三项制度改革视角下“共享用工”新型劳动关系管理创新研究

摘要：国企改革的进度、成效及重难点问题一直是各方关注的焦点，以“劳动、人事、分配”等为代表的国有企业三项制度改革是国企改革的重点抓手。2022年，国企改革三年行动计划圆满收官，大部分国企已完成了较为深入的三项制度改革，2023年，新一轮国企改革深化提升行动全面铺开，对三项制度改革提出了更深更实的要求。由于国有企业具有特殊属性，其不仅是经济发展的重要力量，更是国家政治稳定和社会进步的重要支柱，在推行三项制度改革特别是“人员能进能出”时通常会遇到较大阻力，对此，交投集团从内部挖潜和内部流动两方面着手，‌加强人员进出机制的整体谋划设计，创新性提出“共享用工”新型劳动管理理论研究，并积极实践探索，有效畅通了人员柔性退出机制，从源头‌激发国有企业三项制度改革的内生动力，显著提升了员工的工作积极性和企业整体绩效，对于集团乃至整个交通行业的人才流动和人力资源优化配置具有重要意义。

关键词：三项制度改革 共享用工 新型劳动关系

一 前言

“人才是第一资源”。当今社会竞争归根到底是人才的竞争，人的因素越来越成为企业实现自身目标的关键因素，人力资源已成为企业最重要的具有战略性质的资源。随着创新驱动战略的深入推进，人力资源作为关键资源的战略地位也日益凸显。国企改革实践证明，深化企业三项制度改革是充分调动员工积极性、增强企业竞争力的关键因素，是实施人才强国和人才强企战略的重要手段。深化企业三项制度改革，须着眼国家战略需求，遵循企业发展和市场经济规律，不断完善市场化经营机制，使企业成为真正的市场主体。

随着“十四五”规划的开局，国家对国有企业的改革与发展给予了前所未有的重视和支持，2024年，国企改革深化提升行动迎来全面推进的关键之年，同时交投集团正处在十四五战略规划的“攻坚期”，三级管控体系“转型期”，战略规划已启新章，“三大三新”产业迅猛发展，集团发展到了新平台，展现出了新气象，在此背景下研究三项制度改革特别是人力资源价值挖掘与发挥，不仅可以弥补企业人事分配、劳动关系等方面的不足，更可以通过深化推进三项制度改革，提升集团人力资源管理工作质效，激发企业活力，提升效率和竞争力，助推企业加快实现高质量发展。

二 三项制度改革内容、发展历程及具体实践

（一）主要内容

国有企业“三项制度”改革，‌即劳动、‌人事、‌分配三项制度改革，‌是针对国有企业提出的一项重要改革措施，‌旨在解决国有企业人浮于事、‌效率低下等长期、‌普遍存在的问题，‌从根本上转变国有企业经营管理理念，‌以适应市场经济的发展和加快完善现代企业制度。三项改革不仅是市场化经济的重要保障，‌而且是建立现代企业制度的重要措施，‌同时也是促进企业转型发展的关键所在。‌通过改革，‌可以充分调动职工工作积极性，‌优化人力资源配置，‌提高劳动生产效率，‌从而增强企业的市场竞争力。具体包括管理人员能上能下机制、员工能进能出机制以及收入能增能减机制等。其中管理人员能上能下机制旨在压缩减少管理层级、优化岗位体系，构建扁平化的管理体系，以提高管理效能。员工能进能出机制旨在盘活国企内部人力资源，规范劳动用工管理，建立员工内部轮岗流动机制，促进员工有序流动，提升国企用工效率。收入能增能减机制旨在建立科学合理的薪酬体系，完善企业内部正向激励机制，探索建立多元有效的激励体系。

（二）发展历程及趋势

现有理论研究将三项制度改革多划分为4个阶段[1]：

1.起步阶段（改革开放到20世纪90年代初）。建立了以承包为主的多种形式的经济责任制，贯彻按劳分配原则，拉开收入档次，充分体现多劳多得、少劳少得等。代表性文件有《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规定》《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等。

2.协同推进阶段（20世纪90年代初到21世纪初）。谋划建立现代企业制度，提出经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减等改革思路。陆续出台《中华人民共和国劳动法》《深化干部人事制度改革纲要》等文件。

3.全面推进阶段（21世纪初到21世纪10年代初）。基本形成完整改革体系，正式提出三项制度改革，并于2003年成立了国务院国资委。在此期间制定了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见》《中央企业工资总额预算管理暂行办法》等文件。

4.深化阶段（21世纪10年代初至今）。陆续实施国企改革三年行动和新一轮改革深化提升行动，国有企业三项制度改革向纵深推进。2022年国企改革三年行动收官，三项制度改革方面取得较大突破。

（三）具体实践

在深化三项制度改革的过程中，‌加强组织领导、‌优化考核评价方式、‌完善考核督导机制等措施被视为有效推进改革的方法。‌通过成立专门的推进机构，‌明确企业主要负责同志为第一责任人，‌加强各部门间的沟通协调，‌建立日常联系、‌信息报送和反馈机制，‌及时发现和反映改革过程中面临的困难和问题。‌通过改革过程评估与结果评估相结合、‌横向评估与纵向评估相结合、‌年度评估与阶段评估相结合的方式，‌对改革成效进行全面评价，‌确保改革科学有序推进。

由于国有企业性质的特殊性，三项制度改革在具体执行过程中，普遍面临“末等调整、不胜任退出”的操作困局。长久以来，国有企业都被认为是铁饭碗，国企员工早已习惯了稳定的工作模式与工作环境，三项制度改革中的“人员能进能出”人事改革覆盖面广，与每位员工利益密切相关，特别是退出机制更是牵一发而动全身。面对社会责任与维稳的压力，如何科学合理的构建内部流动机制，柔性畅通员工退出通道，真正推行人岗匹配的市场化用工、契约化管理，激活发展的活力动力，是三项制度改革具体实践的核心难点。对此，交投集团创新性提出的“共享用工”新型劳动关系模式，通过整体谋划设计，‌建立科学合理的改革推行机制，可在一定程度上解决当前国企推行三项制度改革中普遍遇到的“人员能进能出”困局，从源头‌激发国有企业三项制度改革的内生动力。‌

三 交投集团人员管理和“共享用工”新型劳动关系现状及经验

（一）交投集团人员管理现状及存在问题

1.企业层面。随着高速公路智能化、高速+业务转型和集团“三大三新”产业布局发展，高速公路传统岗位人员产生了一些冗余，路衍经济和市场化产业如高速公路建设、城乡基础设施建设、监理、远洋运输、新型能源、新金融等领域对于各层次人才的需求日益增长。

2.员工层面。高速公路运营企业沉淀了一批建设期专业技术人员，现从事一般性养护技术或管理工作，专业技术能力未得到充分发挥，职业通道发展受限，且没有大项目、不用新技术，几年下来可能就落伍了。同时，部分员工如大学生和一些专业技术人员，因专业技术岗位有限，有些还在收费和一般事务性岗位，从事基础性、低技能工作，存在“高能低配”现象，所学专业知识和掌握的专业技能未得到充分发挥。

3.企业对人才的需求和员工个人发展方面的问题并存，需要企业进一步强化市场意识，持续不断采取措施优化内部人力资源配置，灵活用工机制，有效克服高速公路企业员工总量过剩与市场化企业人才结构性不足并存，经营管理、专业技术等高价值创造、高端人才稀缺，价值创造程度相对较低的富余人员偏多，人员流动与人才引进机制不健全等诸方面问题。

（二）交投集团“共享用工”新型劳动关系现状及经验

交投集团作为高速公路集团企业，自提出“共享用工”新模式后，用工方式在不断丰富。近期，随着新质生产力发展，新型劳动关系也呈现出一种全新的形态，以适应和推动生产力现代化发展。新质生产力背景下的新型劳动关系更加灵活多变，同时更注重强调合作共赢和共享发展，对劳动者的素质和能力要求也在同步提升。交投集团“共享用工”理论创新模式经过实践的探索检验，可以有效的提高人力资源配置效率，降低企业用人成本，同时为员工提供了灵活的就业形态和提升个人素质的机会，具有一定的实践价值。2024年交投集团开始建设集团人力资源共享中心数字化平台，建成并试运行人员共享数字化平台，利用信息化技术，聚焦集团人员信息摸不清、供需信息不透明、产业板块人才结构失衡等问题，构建“一基座、三平台”，以人员数字档案为基座，搭建数字人才流转平台、人才网络教育赋能平台以及人才市场匹配分析平台，实现集团内部人才的合理流动与优化配置，同时作为集团经营人才战略的起点，引领人才战略的高效实施与持续创新。借助数字化平台，通过集团公司内部“共享用工”新型劳动关系探索“人员能进能出”新型管理方式，探索通过“软退出”参与到集团所属企业间“共享用工”的形式，进一步畅通员工市场化流出通道，相关管理理论创新研究将对实现产业现代化发展以及员工和企业的发展有进一步的推动作用。

（三）交投集团“共享用工”新型劳动关系社会效益

1. 提升人力资源配置效率、盘活企业内部人力资源、提高“再就业率”。共享员工运作模式，实质上是人力资源的再配置，可以作为传统用工模式的有效补充。随着高速公路智能化、无人化运营水平逐步提高，传统的收费岗位人员产生了冗余，同时，集团企业内市场化板块业务快速发展，对于各层次人才的需求日益增长，导致高速公路企业员工总量过剩与市场化企业人才结构性不足并存，人员结构出现失衡，共享用工这一内部挖潜和内部流动的用工方式是解决集团高速主业人员精简优化、市场化企业人才结构调整的主要方式之一，可以减少劳动力的待业时间，稳定集团公司内部劳动力市场。通过人力资源共享，可以使人力资源的供求得到合理匹配，提升集团人力资源的配置效率，也能对促进集团所属各企业的经济发展起到积极促进作用。

2. 有利于支持企业发展，实现降本增效。共享员工的推行可以帮助企业缓解运营成本压力，将企业内部大量相对冗余的劳动力资源利用起来，支持企业之间的员工共享，可以有效地降本增效，帮助借出企业节省用工成本，帮助用人企业降低用工成本。同时，用人企业也可快速获得成熟稳定的人才，且可以在任务不饱满时协调退出，不增加企业负担。通过共享用工模式，也可以帮助员工更好地发挥价值。

3. 实现员工多方面发展、促进员工工作积极性提高。共享员工进入到用工企业所做的工作与原工作可能相同、也可能不同，员工在“共享”期间可以学到更多新的知识与技能，为他们今后的职业发展增加了更多选择；同时，如果员工在多种岗位工作，可以感受到更多不同的企业文化，会积累更多的人脉和经验，也更能够找到自己的擅长面和自信，重新规划自己的职业生涯。此外，在不同的环境中工作，也有利于员工个人的综合素质和工作能力提升，更有利于将来长远发展。随着高速公路智能化、无人化发展进程，集团内部人力资源需逐步实现高速公路板块至市场化板块转岗转型，如果拥有多项技能，就能对接不同企业的用工需求，具备多种专业技能和知识的员工更受企业青睐，能够有更广阔的发展平台，同时，员工转换到新环境中工作，能大大提高员工的灵活思维和挑战心理，从而减少其消极怠慢心态。同时，员工接触新事物、新环境、新同事能够更好地激发好奇心，也能够开拓自身眼界，更好地规划自己的职业生涯，满足企业的发展需求，为企业带来活力，提高企业工作效率，营造良好的工作氛围，吸引更多优秀人才。

四 新一轮国企改革下“共享用工”的几点思考

2023年，新一轮国企改革深化提升专项行动全面铺开，以更强决心、更大力度、更实举措，推动三项制度改革走深走实。集团探索“共享用工”新型劳动关系过程中发现一些问题，逐步通过管理理论创新积累和总结，探索解决措施。

（一）针对人岗匹配问题。

市场化企业用人需求大多为专业技术岗位，具有一定专业技术性，部分岗位需要具备一定的专业技术职业资格和实践工作能力和经验。高速公路板块与市场化企业板块工作内容、需掌握的知识和技能等要求不完全一致，派出的共享人员多数是养护工区人员、收费员等，专业技术能力与工作经验方面较岗位需求有差距，大部分员工如不经过培训难以快速融入新的工作岗位，存在人岗不匹配的问题。针对此问题，交投集团通过提供全方位赋能培训帮扶指导提升专业技能。

（二）针对异地共享问题。

员工到异地或不同企业参加工作时所考虑的因素增多，比如家庭、个人发展和生活方便程度。针对这些问题，交投集团通过建立健全完善的人才流动机制给员工带来足够的保障，免除后顾之忧，并给予职称评审、个人发展、薪酬提升等方面的激励措施，确保员工在新岗位能干、想干、干得好、干得住。

（三）针对用工风险问题。

人才在集团内不同企业间流动，打破了常规的劳动关系，产生新的用工风险。人力资源社会保障部办公厅印发相关通知，支持企业间开展“共享用工”，并要求各级人力资源社会保障部门要指导开展共享用工的企业合理安排劳动者工作时间和工作任务，保障劳动者休息休假权利，妥善处理劳动争议和查处违法行为。部分地市如河北省石家庄市人力资源和社会保障局等市级人社主管部门根据人力资源社会保障部办公厅文件精神，出台了共享用工相关政策。但交投集团作为集团性企业，所属企业间“共享用工”多为跨地区开展，上级人社部门在跨地区共享方面的政策支持力度还不足。针对此问题，交投集团通过建立健全人才流动规范管理要求，规避和提示所属企业关注用工风险，降低人才流动带来的风险挑战，确保企业稳健发展。

五 结语

以“劳动、人事、分配”为代表的三项制度改革是国企改革的重点内容，由于国企性质特殊导致三项制度改革中普遍遇到“人员能进能出”政策执行困局，本篇提供了通过“共享用工”构建新型劳动关系以解决人员精简优化及人才结构调整的创新理论及实践模式。基于企业内部劳务市场的运作机制的充分研究，人员共享是解决交投集团人才结构失衡的重要举措，也是解决人才发展瓶颈的重要渠道，更是三项制度改革背景下国资人力资源模式的成功探索，对于推动高速公路集团乃至整个交通行业的人才流动和人力资源优化配置具有重要意义。

参考文献：

[1]孙宇.新发展阶段下国有企业推进三项制度改革的几点思考[J].品牌研究，2024（5）：0118-0120.

[2]张志鑫，郑晓明，钱晨．“四链”融合赋能新质生产力：内在逻辑和实践路径 [J]．山东大学学报（哲学社会科学版）.

[3]何晓杰.企业共享员工人力资源管理模式研究[J].商场现代化， 2023（23）：107-109.

基金项目：河北省人力资源和社会保障厅研究课题《新质生产力背景下共享用工新型劳动关系在高速公路集团企业内外部应用研究》，项目编号：JRS-2024-3176。