海外工程施工全过程管理研究

一、引言

随着我国基础设施走出去战略的推进，施工企业在东南亚、非洲、中东等地广泛承揽EPC 工程、总包工程及PPP 项目。这些项目普遍工期紧张、环境复杂、设计与施工周期交叉，部分地区劳务技能结构不稳定、施工材料来源不一，直接影响了施工的进度与质量。传统依靠项目经理经验主导的管理模式，难以系统应对全过程中多维度管理挑战。如何构建一套以技术控制为核心、以制度协同为抓手的施工全过程管理体系，成为工程技术人员必须面对的重要课题。

二、施工项目常见问题梳理与成因分析

质量事故与返工率高：施工图纸交底不到位、设计调整缺乏及时追踪、报验走形式等导致关键结构出现施工缺陷。

材料浪费严重：仓储混乱、进出场材料记录缺失、材料超额采购、重复下单。

绩效机制不清晰：工人“干多干少一个样”，不重质量、无惩戒，激励手段单一、缺乏周度反馈。

信息沟通效率低：图纸审批、指令传达依赖人工逐层传递，施工计划无法精确控制。

制度执行断点多：合同签署、订单确认、票据报销等未形成闭环，造成扯皮、错漏与安全风险。

三、技术为核心的质量管理机制建设

（一）技术交底制度化 制定交底流程表，所有施工节点均要求“图纸—交底—实施—报验”形成闭环。每道关键工序如基础模板、钢筋绑扎、屋面铺设，必须配套交底记录，并附质量标准图示及影像资料存档。技术交底表格式包括：图纸编号、部位、技术难点说明、工艺流程、安全注意事项、签字栏。

（二）分级质量报验制度 建立“工长—工程师—总工”三级质量报验机制。基础施工由工长自检填表，工程师复检签字，总工随机抽检并复验关键结构部位。现场设置质量监理岗，监督现场是否严格执行交底与报验流程，记录日志并进行每周通报。

（三）样板引路制度 所有永久性工序必须建立样板，采用“样板→培训→施工→评估”模式，确保统一标准。样板包括材料种类、安装节点、尺寸偏差范围、接口处理方式、表面处理要求等，确保后续大面施工质量一致。

四、材料管理全流程控制

（一）材料条码化管理 主材统一贴条码管理，编号含材料名称、规格、到场时间、施工区域、订单编号。收货时由材料员扫码、拍照留存，进入“材料台账系统”，确保可溯源、可统计、可核查。

（二）材料入库签字流程 到货后由仓库保管、采购、工程师三人共同签字确认，送货单加盖收货章后才能录入系统，发票与订单、合同一一对应绑定。避免“材料到了没人知道”“送货单丢失导致付款困难”等问题。

（三）材料预警与调拨机制 建立电子材料库存表，红色标记为预警库存，提前自动提示。施工段可互通调拨申请，减少因重复采购或材料挤占资金的问题。

五、绩效驱动与人力效率提升策略

（一）工人绩效积分制度 每周打分机制：安全文明（-1\~+1）、出勤率（ 0～+1 ）、完成度（-1\~+2）、质量（-1\~+1），由工长提议，生产经理审核。月度平均积分对应工资浮动，每分值等于工资激励分，打破“大锅饭”。

（二）加班与工作量挂钩 所有加班需填写《加班任务登记表》，注明工作任务、时间、成效，由生产经理签字确认。杜绝虚假加班、无效加班现象，倡导“高效 + 真实”加班文化。

（三）属地人员培训晋升通道 设立属地工人三级岗位制度：C 级（辅助）、B 级（中级操作）、A 级（技术核心），每季度考核转级一次。鼓励中方与属地协作，通过导师制度传授关键工艺，提升属地执行力。

六、制度建设与流程协同闭环

（一）三重签字制度 从材料收货、施工关键节点启动、设备进场调试，均要求至少三方签字（如工程师、仓库、生产经理），信息同步至管理台账，并留存影像资料。

（二）报销付款流程控制 所有订单均需由项目经理签字后生效，发票与送货单与合同形成闭环归档。项目财务对账单须每周更新并与工程、采购三方核对，形成交叉验证机制。

（三）项目例会机制 每日例会对进度、安全、材料、问题反馈进行“问题—责任人—限时—复查”闭环记录，由项目经理主持，每三天形成一次书面周报，并上传云端归档。

七、信息化平台建设与工具应用

（一）协同表单平台 采用腾讯文档、WPS 云表格等工具建立“材料签收表”“绩效打分表”“图纸变更台账”等协同文档，项目经理、工程师、财务可随时查阅。

（二）施工进度推演模型 结合 图制作施工节点模拟模型，提前推演关键路径是否满足工期节点，防止后期返工或赶工资源浪费。

（三）材料 APP 集成 推荐开发基于二维码扫描与库存同步的仓库小程序，实时查询剩余库存、历史发货、供应商交货记录，提升管理透明度与响应速度。

八、拓展方向与工程施工人才能力建设

当前，全球工程市场正在经历深刻变革，不仅对项目交付成果提出更高标准，也对项目团队能力结构与组织方式提出更高要求。为了进一步提升我国技术人员在复杂环境下的适应力与专业水平，建议从以下几个方面着力提升：

（一）多工种协同施工与统筹集成能力 传统施工往往以“土建先行”思维主导，容易造成后期机电安装、装饰收尾等阶段接口冲突频发。推行“设计融合施工”、“前场后场同步施工”等理念，要求施工技术人员能系统理解多个专业间逻辑关系，提前统筹资源、人力、材料、工艺顺序，实现多工种交叉作业协同最优化。

（二）提升施工计划编制与动态控制水平 施工计划不再是“纸面形式”，而需具备随时调整与快速响应能力。建议施工人员掌握进度管理常用工具（如Project、Primavera P6、思维导图软件等），具备关键路径识别、施工段划分、节点拆解、资源重排等能力，能在面对材料滞后、设计更改、天气影响等问题时及时调整施工路径。

（三）绿色施工与环保管控的意识与能力 绿色施工不仅是趋势，更是项目评优与政策合规的重要抓手。建议从源头减少施工垃圾、提高模板周转率、优化能耗结构（如采用太阳能供水、LED 照明等），推动技术人员深入理解绿色工艺与节能设计逻辑，提升环保测评通过率，减少因违规导致的索赔或整改成本。

（四）合同条款解读与风险前置能力 技术人员往往专注于图纸和现场，对于合同理解不足，极易在后期遭遇责任不清、索赔无据的困境。建议施工技术人员定期接受“合同意识”培训，重点学习技术交底条款、变更执行程序、停工与赶工条款、完工责任界定等，做到“以合同为纲”，实现“技术服从合同、执行依托协议”的理念。

（五）团队沟通与文化融合能力 在多语言、多国籍、多文化背景下工作，需要施工技术管理者具备良好的沟通协调能力。除语言层面的能力外，更重要的是“表达逻辑简洁”、“责任清晰明确”、“文化适配得当”等软性管理技巧，提升现场整体执行力与协同效率。

九、结语

技术管理的深化，不仅仅体现在施工过程的规范控制，更应在前期策划、全过程执行、后期总结中形成完整链条。在这一链条中，技术是基础，制度是支撑，信息化是工具，文化是纽带，人才是核心。每一个细节的优化，都是对项目安全、质量、进度、成本等目标的有效保障。

未来的工程施工技术人才，必须具备“深度专业化 + 广度组织化 + 弹性适应性”的复合能力，才能胜任新时代下工程现场的多元挑战，真正实现从“技术骨干”向“综合型工程管理者”的转变。

参考文献：

[1] 中国建筑业协会 .《海外工程项目施工质量管理手册》. 北京：中国建筑工业出版社，2021.

[2] 王建伟 . 施工企业属地用工绩效机制研究 [J]. 建筑经济与管理 ,2022(04): 78-81.

[3] 陈立群.《施工组织设计与全过程管控》. 北京：机械工业出版社，2020.

[4] 徐国荣，李志强 . 面向复杂项目的施工现场管理优化研究 [J]. 工程管理学报，2020，34(6): 52-57.