基于全过程工程咨询的市政项目管理模式优化研究

近年来，城市人口快速增长和公共服务水平的不断提升，对市政基础设施提出了更高的建设标准和运行效率要求。市政项目不仅周期长、资金投入大，且涉及规划、设计、施工、运维等多个环节，项目参与方众多，协同管理难度大，传统管理模式中各环节相互割裂、沟通不畅等问题日益突出。与此同时，政府推动建设管理改革，倡导全过程工程咨询服务，旨在通过一体化、集成化管理手段，提升项目决策的科学性与执行的协调性。这一新型管理理念正在重塑项目管理模式，为市政工程实现质量优、成本控、进度稳提供有力支撑。在实践中，如何将全过程工程咨询有效融合进市政项目的组织与管理体系，成为理论研究与实践创新的重要议题。

一、市政项目管理的现状与存在问题

（一）传统市政项目管理模式概述

当前我国市政工程普遍采取传统分段式项目管理模式，即勘察设计、施工建设、运营维护等环节分别由不同单位承担，管理权责划分以合同为核心，彼此之间缺乏有机衔接。这种模式虽然具有阶段清晰、分工明确的特点，但其弊端也逐渐显现：各阶段之间缺乏统一协调机制，导致信息传递失真、管理脱节，常出现设计与施工脱钩、建设与运营断链等问题，影响整体项目质量与效益 [1]。尤其是在投资控制方面，因设计深度不足或变更频繁，施工过程中难以严格执行预算目标，建设成本普遍偏高，最终导致政府财政负担加重、公众满意度降低。

（二）存在的主要问题分析

首先，在管理流程上，现行项目管理多为线性推进，节点式审批频繁，行政流程复杂，导致项目前期准备周期普遍超过 6 个月，甚至超过 1 年；审批权责交叉，重复报审严重影响效率。其次，施工质量难以进行全过程监督，大量项目依赖施工单位自检与第三方抽检结合，监管存在盲区，难以实现事前预防与事中控制。第三，项目成本控制机制缺乏动态调控，预算编制多采用静态模型，缺乏对材料价格、工期波动、设计变更等敏感因素的预测与跟踪手段，致使结算超概算比率普遍在10% 以上。此外，市政项目普遍缺乏全生命周期管理理念，竣工后运营维护责任不明，缺乏统一信息平台支撑，运维效率低下。例如，在城市地下管廊或道路养护项目中，缺乏运营数据采集机制，致使设施养护依赖经验判断，成本高、风险大、易发生事故。

（三）问题产生的深层原因

首先，组织模式滞后是核心因素之一。当前多数市政项目仍采用业主主导、设计单位被动响应、施工单位独立执行的“三段式”结构，缺乏总咨询单位统筹全局。其次，项目参与方角色定位模糊，咨询单位普遍仅参与某一阶段（如造价咨询或设计咨询），无法发挥全过程协同优势。第三，信息化手段应用滞后，大量项目尚未实现 BIM、GIS、数字孪生等技术融合，信息流断点严重，工程数据不能共享、不统一，无法为全过程决策提供有效支持。

二、全过程工程咨询在市政项目中的应用价值

（一）全过程工程咨询的内涵与特征

全 过 程 工 程 咨 询（Whole Process Engineering Consulting，WPEC）是指以项目生命周期为视角，提供涵盖项目策划、可研、勘察设计、招采、造价控制、施工管理、运营维护等全过程或若干阶段综合服务的新型咨询模式[2]。该模式强调全过程参与、专业集成、一体化服务，具备如下核心特征：服务范围广（覆盖项目全过程）、组织结构扁平（以总咨询单位为核心）、管理集成度高（全过程质量与成本管控同步）。其本质是将分散的专业服务整合为统一、高效、责任清晰的综合服务体系，减少管理接口，提高项目整体绩效。

（二）全过程咨询与传统模式对比分析

在传统管理模式下，各阶段之间的衔接松散，决策依据缺乏系统性。相比之下，全过程工程咨询通过搭建多专业协同平台，实现从方案策划到交付运营的全过程闭环管理。例如，在城市快速路建设项目中，采用全过程咨询后，前期方案设计即融合运营维护需求，减少后期调整，实际变更控制比率下降至 1.7%，而传统模式下平均超过 6% 。此外，全过程咨询通过动态投资控制系统，可实时跟踪成本偏差，并引入参数化造价模型（如基于单位工程量法与历史库比对机制），将投资误差控制在±3% 以内。

在质量控制方面，通过设置全过程质量管理节点，如设计阶段 BIM复核、施工阶段自动化监测系统、交付阶段数字交付标准，项目质量可追溯、可量化，明显提升安全与耐久性。在管理效率方面，全过程咨询采用协同管理平台（如 PMIS 项目管理信息系统）进行日程、进度、合同统一调度，审批周期普遍缩短 20% 以上。

（三）典型案例分析

以某地下综合管廊项目为例，项目采用“总咨询+BIM+全过程”模式，由一家综合性咨询单位承担项目前期策划、设计管理、造价控制、施工协调、运营筹备等工作，充分体现全过程工程咨询的集成优势。该项目通过 BIM 模型实施多专业协同设计，施工阶段实现碰撞预警 43 次，避免直接工程返工费用约 280 万元；通过全过程动态成本控制平台，项目结算价较概算控制误差仅为1.2%。此外，项目交付前形成数字化资产包，实现与运维单位平台对接，提升后期维护效率。

（四）适应市政工程特点的咨询组织形式

为适应市政工程复杂性与多样性，全过程咨询应以“总咨询 + 专业分包”的组织模式为基础，由具有项目管理与技术整合能力的核心咨询单位担任主导角色，下设设计、造价、招采、施工管理等专业团队。组织结构应采用矩阵型架构，打破传统线性传导模式，实现横向协同与纵向管理统一；各专业模块之间建立标准化接口，如数据格式统一、沟通流程标准化、责任清单明晰化，保证项目全过程管理高效顺畅。

三、市政项目管理模式优化策略

（一）构建高效的一体化管理体系

实现市政项目管理模式的优化，首要任务是打破传统“分工明确但割裂严重”的多头管理格局，转向集中化、扁平化、数字化的一体化管理体系。该体系强调纵向穿透项目生命周期的全流程管控与横向覆盖各专业的协同集成。在实践中，可借鉴“业主 + 总咨询单位 + 专业服务团队”的组织构架。总咨询单位在该模式中不仅承担协调各专业的职责，更是项目技术路线、管理逻辑和目标控制的“主引擎”。例如在深圳某市政综合提升项目中，总咨询机构组建跨专业管理小组，统一管控设计、造价、施工计划与变更响应，大幅减少了重复审批与协调盲区。配套使用的项目管理信息系统（PMIS）可整合计划控制、进度反馈、合同履行、资金支付、设计变更、现场问题处理等子系统，支持多角色登录权限管理，形成跨单位、跨时段、全过程的可视化管控流程。系统通过内嵌工作流引擎，自动提示关键路径节点滞后、审批超时与成本偏差，显著提高了管理响应的实时性和透明度。在项目推进过程中，应以关键控制点为依托，建立“节点责任清单”和“预警机制”，并基于关键路径法（CPM）结合网络图排布关键任务，实现对施工组织、资源分配的科学优化与动态纠偏，从而保障进度目标刚性可控、弹性应对。

（二）优化组织结构与角色配置

市政项目参与主体多、周期长、变更频，若组织结构不清晰、角色界面不明确，将极易导致决策效率低、职责推诿和资源浪费[3]。因此，应系统优化组织结构，明确各单位职责边界，实现协同治理和主辅分明。一方面，政府应聚焦战略管理与审批引导，避免深度介入项目操作细节；业主单位应聚焦资源统筹、投资目标和全周期绩效输出；咨询单位应成为决策辅助者和实施控制者，不只是简单技术服务提供者，而是全过程管理的集成组织。另一方面，在复杂的大型项目中推行“项目总咨询管理人”制度（Project General Consultant， PGC）尤为必要。PGC 应具备技术、经济、组织与信息集成能力，能够主导协调设计单位、施工单位与供应商的协同工作，参与并主导方案比选、计划优化、合同管理与交付集成。例如，在某一体化管廊项目中，总咨询单位不仅主持设计变更评审，还建立技术协调例会机制，使多家单位之间的平均响应时间从原来的 7 天压缩至 48 小时以内。通过建立矩阵式管理体系，可横向设置专业模块（如设计、造价、BIM、合同）与纵向阶段管理（如前期、实施、验收），在职责清晰基础上实现柔性协同，全面提升项目执行效率。

（三）完善全过程质量与成本控制机制

全过程质量与成本控制是实现市政项目绩效目标的基础，应通过技术手段与制度保障双轮驱动。在质量方面，应构建“预控为主、过程监督、成果验收”三阶段闭环机制，强化源头设计质量与现场执行一致性。以 BIM 为载体的质量管理系统，可通过预设构件参数与规范要求，在设计阶段识别管线碰撞、结构误差等常见问题，减少施工期变更率；在施工阶段，通过安装 4D BIM 调度工具、现场扫码验收系统与二维码图纸追溯，确保工序执行可视、问题可定位；在运维阶段结合结构健康监测系统（SHM）部署温度应力、震动、位移等传感器，实现早期缺陷预测与预警 [4]。在成本控制方面，应从立项开始建立动态成本数据库，根据历史工程量清单、市场价格变动、技术参数构建实时调整模型。设计阶段应配合限额设计制度，推行“设计- 成本- 效益”同步校验机制；招标阶段强化清单编制与限价控制，避免低价中标高额变更；施工阶段引入价值工程（VE）评估，对材料选型、构造方式、施工路径进行价值比较。例如在某市政污水处理厂扩建工程中，通过 VE 方法将原设计的钢构装配式构件替换为高强混凝土预制件，造价降低约 11%，后期运维成本也降低近20%，体现了“全周期成本最优”的管理理念。

（四）推动信息化与数字化技术应用

数字化与智能化是全过程工程咨询向高质量转型的核心支撑手段。BIM、GIS、CIM、物联网与数字交付等技术的集成应用，将传统经验式管理转化为数据驱动、智能分析的科学管理模式。在市政道路、桥梁、地铁等工程中，推广 BIM 与 GIS 的集成可实现设计模型与地理空间数据的无缝对接 [5]。例如，在成都市某立交桥改造项目中，利用 GIS 叠加交通流量数据与 BIM 结构模型，提前优化匝道设计并减少交通冲击，施工期间交通事故率下降了 60% 以上。CIM 平台则更适用于区域级市政工程，可整合规划信息、竣工资料、设备运维、施工组织等多源异构数据，实现智慧工地与城市管理平台的数据共享。通过 IoT 智能监控系统连接现场感应器，实时采集并传输桥梁位移、土壤沉降、设备启停状态等数据，为风险预警和远程管理提供依据。在交付环节，推广数字交付（DigitalHandover）标准，通过统一模板、分类编码与平台对接，形成包括 BIM模型、检验批数据、质保资料、操作手册、维修计划等在内的数字化资产包。例如某市政地下通道项目，在交付时通过 CDE 平台上传所有运维数据，缩短了后续对接周期近2 个月，并提升了后期设施维护效率。

总结：

市政工程项目管理正面临从传统分段式管理向全过程集成化管理转型的关键阶段。全过程工程咨询以其一体化、全周期、多专业协同的特性，为市政项目带来了更高的效率、更优的成本控制与更可靠的质量保障。通过引入总咨询管理人制度、构建高效组织结构、推动数字化技术深度融合，并强化全过程质量与投资管控机制，可有效提升项目的执行力与系统集成能力。未来，需在政策引导、标准建设与人才支撑等方面持续发力，推动全过程咨询在市政工程中的深化应用，助力基础设施高质量发展。

参考文献

[1] 欧阳颂 . 市政项目建设管理常见问题及对策分析 [J]. 建设科技 ，2024，（16）：85- 87.

[2] 罗健 . 基于 BIM 技术的市政项目管理研究 [J]. 城市建设理论研究 （ 电子版 ），2024，（32）：208- 210.

[3] 章超平 ， 吴艳凤 .BIM 管理平台在市政项目中的应用 [J]. 城市建筑空间 ，2022，29（01）：250- 252.

[4] 夏晓聪 . 市政项目施工现场的安全管理对策分析 [J]. 绿色环保建材 ，2021，（04）：120- 121.

[5] 张 钦 程 . 市 政 项 目 施 工 现 场 的 安 全 管 理 对 策 [J]. 居舍 ，2021，（26）：159- 160.