工程项目中的成本管理

摘要；迄今为止，参加工作的8年多的时间里，一直从事商务管理及成本管理的工作，至今为止已经做过4个项目，对于工程中的项目成本管理工作倒也有些自己的想法与经验。

关键词；控制成本、材料成本、成本测算

一、编制标后预算，了解成本管控点

对于工程项目的成本管理工作首先要做的是学会如何了解项目的整体概况，进入项目管理的第一件事是编制项目标后预算，了解项目整体成本效益情况，分析每一个项目成本支出方向，掌握每个成本支出的重点与关键点，重点分析并制定相关的方案，防止成本的过度使用，控制成本的节超，防止成本的浪费。

通过标后预算成本的编制，你会意识到相关成本管理的重点方向，成本主要分为直接成本和间接成本，直接成本包括人工、分包、材料、机械、其它成本；间接成本主要为项目管理成本。占主要比例的还是分包成本以及材料成本。下面我们就主要谈谈分包成本及材料成本的管控。

二、控制分包成本

1、划分相关分包包件，并做好分包成本测算

在项目进场后，首先要熟悉项目整体概况，了解项目整体盈亏情况，根据项目特点制定相关的分包包件策略，这一步的主要目的在于避免后续分包队伍的扯皮现象，要让分包队伍不至于亏损，就好像囚徒困境原理一样，把分包队伍看成一个利益共同体，因为他们一旦发生亏损，就会发生管理混乱，进而影响项目进度，严重甚至面临质量问题，清退出场的现象。其次分包包件的划分也要注意各工序的衔接问题，避免施工过程重，不同的分包队伍的工作因交叉施工引起不必要的成本浪费。

一般在路桥工程中，桥梁桩基工程作为专业工程都是单独划分包件，近些年因为人工成本增加，桥梁下部结构一般利润点都较低，故而桥梁下部结构一般混合桥梁上部结构一起做包件划分，但也要因具体情况而定，有些大型桥梁若下部结构混凝土方量较大且有相关工期要求也可单独划分。桥梁上部结构预制运输一般划分为一个包件，因为要满足现场施工进度，保证同步作业。路基绿化工程以及路面交安工程一般都是作为专业工程进行分包，如果里程较长，可以划分为多个包件，以各桥梁为切割点，保证多点施工，加快施工进度，节省成本。

做好分包成本测算也是非常必要的，在分包前我们必须了解每个分包包件的成本情况，主要目的有两个：一是要确保分包工程不会超过整体成本预期，同时指导我们后续对于分包队伍的管控，包括工料机方面，二是保障队伍的相关利润，避免后期因队伍亏损产生扯皮，影响工程建设的进度及项目管理。

2、做好分包合同结算与变更索赔工作

分包合同结算是控制成本的基础，要严格控制分包结算数量，分包结算数量要进行现场验收，尤其针对土石方数量，需要使用测量仪器进行配合验收，除此之外，所有的结算数量均要控制不能超过设计数量，这样才能保证成本的可控，同时在施工过程中，要对分包队伍的人员，施工进度情况信息进行了解，避免后期分包队伍扯皮我们能拿出充分的证据来进行佐证，避免后期因证据不足导致结算价格超出实际成本预算，使分包成本增加。

三、控制材料成本

1、要先做好材料划分及分类

对于材料，要对甲供、甲控、统供统购等进行分类。甲供材料要做好成本预算，对于后期的材料采购提供指导作用，要保证后期材料采购价格要尽量控制在成本预算价格内，避免因采购价格问题导致材料成本的超支。

2、要做好材料超耗管理

对于甲供主材，尤其是钢筋混凝土等，要切实做好材料超耗管理，因施工过程存在一些施工损耗，故在施工前要与分包队伍做好甲供材料的超耗比例，超出损耗比例部分要对分包队伍进行罚款处理，同时为了鼓励分包队伍做好材料超耗管理，对于其节余部分，要进行一定比例的奖励。在实际施工过程中，混凝土消耗一般是比较严重，主要在于现场施工过程中，因工序操作问题，存在大量的混凝土材料超耗，且在混凝土运输过程中也存在混凝土损耗的问题，故而混凝土超耗管理一直是项目管理的难题，尤其在桩基混凝土灌注中，混凝土对比设计方量一般能达到8%-10%的超耗比例，故而在甲供材料的管理过程中一定要定期对材料超耗问题进行统计，了解材料超耗问题的原因，并针对相关问题进行分析，找出针对措施，避免后期因材料超耗问题持续影响成本。

3、要做好材料保管工作

尤其针对易损材料，比如水泥，压浆料，波纹管等要做好材料保管，避免因裸漏等问题造成不必要的材料损耗，从而造成材料成本的增加。其次，对于油类，雷管等材料问题要做好仓储管理，库区内要严格火种、火源管理。设立明显的“严禁烟火”标志，消防通道保持畅通，配足相应消防器材（防爆灯、灭火器、防火砂、消防工具等），避免因安全事故引发项目管理成本的增加。

四、做好成本的责任划分

在项目期初，项目各部门要参与标后预算的编制工作，然后对成本归属进行划分，让项目各归口管理部门对其所管辖工作的成本部分分析，并制定相关的工作措施；同时，对其制定相关的奖惩措施，对于成本管理做出特殊贡献的个人做出奖励，对于超出预算的做一定惩罚，这样可以激发个人的工作积极性，同时更好的为项目成本管控做出一定贡献。

五、做好过程成本测算与分析

要定期对项目已发生的成本进行分析。过程中的成本分析是很必要的且是非常有效的管控成本的手段，通过过程成本的分析，我们可以知道每个时期的成本偏差，同时了解对于初期成本预算目标有哪些偏差，然后我们就可以制定相关的措施并有效的相关问题导致的成本的继续增加，甚至通过一些措施实现成本逆转，增加效益。

过程成本分析一些常见问题有很多，但主要归于两类，一是物资超耗，分包变更等。解决这些问题的途径不同的项目有不同的途径，故而处理方式也有不同，前面已经具体说过相关处理方式，这里就不再赘述。

六、做好项目的风险管控

风险往往是无处不在的，同时风险的发生就意味的成本的增加，故而风险管控对于成本管理也是一项必不可少的管理工作。每个项目所存在的风险都是不同的，对于路桥项目来说，比较大的风险主要集中在几个方面：

1、履约风险

每个项目的主要履约人员在投标阶段就已确定，但可能因某些实际情况，履约人员到位率不是很高，故而在前期投标阶段就应该考虑此项问题的发生并制定相关解决措施，避免因履约问题面临建设单位的处罚。

2、征拆风险

路桥项目一般有很长的施工线路，穿过村庄、农村公路、城市道路、铁路线路等。这时不可避免的要发生征拆问题，一般来说此项工作属于建设单位来做，但大多数情况下，征拆问题并不是那么好解决，如果征拆问题处理不及时，就会让现场生产工作缓慢甚至停滞，这就会导致大量的成本费用的产生，虽然可找建设单位索赔，但难度极大。故在征拆风险较大的项目要成立相关的征拆小组，配合建设单位进行征拆，加快征拆进度，减少因征拆问题对现场生产进度的影响。

3、资金风险

现在的工程建设面临的比较大的问题就是资金回笼速度慢，政府贷款压力大，资金的不到有效支付，或者支付比例较低，这些都会对现场生产产生影响，没有资金无法购买材料，无法发放分包款，这些都会导致停工。从而导致成本增加，故而对于资金，项目前期就要做好相关现金流测算，预估相关支出预算，避免此类情况发生。

当然还有很多其它风险，例如：安全风险、质量风险、信用风险、进度风险等，在这里就不一一详将。

七、做好完工结算成本分析

这项工作其实常常被忽视，因为项目一完工，所有的项目成本基本已经锁定，再去做相关成本分析的意义并不是很大，而且成本分析的工作量比较繁重，故而就变得不被重视。但其实此项工作往往能给后续管理工作提供不少的经验和指导。回顾整个项目的成本管理工作，提炼出相关的管理经验，在后续工作中就知道如何避免产生类似的相关问题，且能够让自身的管理能力更进一步，所以此项工作其实是非常必要的一项工作。

不仅如此，此项工作不仅仅对自身有一定的成长作用，对于公司其它同类型项目的成本管理工作也有着一定意义上的借鉴作用，通过分析并制定相关措施，我们就可以项目开始前就避免类似成本损失的情况发生，从而减少甚至避免成本损失的发生。

以上就是我自身相关的成本总结，当然，成本管理并不是某一个人就能完成的，需要依靠整个项目团队的力量，共同管理，从而使工程项目成本管理更上一个台阶。