新加坡樟宜机场PK3 项目进度管理实践

一、概况

1. 项目概况

新加坡樟宜机场三跑道三标段项目（PKG3）包括 ARC 和 MS 两条先行隧道、两条滑行道、区域范围内排水系统、预埋机电管线井及套管、路面工程以及现有北滑行道拆除及改造等。其中，ARC 先行隧道的长度为469 米，宽度为 31.9 米，深度为 8.5 至 13.5 米；MS 先行隧道的长度为 325 米，宽度为 49.58 米，深度为 18.4 至 19.4 米；两条滑行道的长度均为1100 米；排水管线的长度为3300 米。

本项目属于海外发达国家的机场建设项目，具有建设标准高、安全要求高、环保要求高、施工风险大等特点。新加坡对于此类大型项目进度要求严格，对项目设置了多个施工节点，并设置了罚款金额，因此，进度管理的成败直接决定整个项目管理的成败。

2. 工期概况

本项目共分为 2 期，总施工历时 61 个月，有效工期 47 个月，1 期工程工期为 40 个月，从第 41 个月至第54 个月为施工间歇期，2 期工程工期为7 个月。

3. 进度管理要求

如前所述，新加坡业主对于大型建设项目的进度管理要求严格，业主及咨询公司均配备强大的项目进度管理团队，从项目投标开始，即对承包商后续活动的策划进行约束，为满足业主对于进度的管理要求，新加坡的项目管理团队一般都会配备专职的进度管理人员，通过系列工作，与管理团队其他人员通力合作实现计划管理需求。

进度管理的主要任务包括：

（1）投标阶段的进度计划编（2）项目实施阶段的目标进度计划编制；

（3）实际进度情况更新；

（4）周/ 月详细施工计划表及任务划分；

（5）月度报表及S 曲线更新；

（6）项目完成情况汇总及抢工计

二、管理架构

为满足业主关于进度管理的要求，PK3 项目部建立伊始便成立了计划管理部，着手开始进行项目前期的计划管理工作，随着时间的推移和管理人员的不断摸索，对于专职进度管理团队的架构及协作方式总结如下：

1. 任务划分及人员配置

部门人员暂时设置2 人，其中设置经理1 人，职责如下：

⑴负责本部门全面工作；

⑵负责组织本项目整体目标计划及相关附件的准备工作；负责本项目目标计划实施情况状态更新，分析项目整理进展，提出预警；

⑶负责编制本项目两周/ 三个月滚动计划

⑷负责重要分项工程施工详细计划编制；

⑸负责组织本部门统计每日现场分项工程完成情

⑹负责与业主及其顾问对接，完成计划统计相关信息交换及响应业主指令。

计划统计员1 人，岗位职责如下：

⑴负责每日统计现场主要分项工程的完成情况，比较与计划的差距并给出结论；

⑵负责按统计格式整理工程部每日日报；

⑶负责收集相关数据并编制各类周报/ 简报

⑷负责部门文件上报工作。

2. 与其他部门的协作（1）合同管理部

及时将进度执行详细情况通知合同管理部，并对工期索赔、变更评估给出参考意见，进度计划中涉及到设备、分包商、材料等采购的内容，也需要合同管理部相关数据进行更新。

（2）工程管理部

与工程管理部协同工作，进行项目策划，是编制项目目标计划的必要工作之一，需工程管理部提供的主要数据包括平面施工顺序，单项工程工效，设备和人工配备等。

需要通过工程管理部现场工程师采集每日完成情况，按日留存详细完成数据，绘制完成情况累计曲线并与进度计划（乐观 / 悲观）进行比较，及时反馈完成情况给工程管理部相关人员，如有超出进度预期或低于必要进度情况发生，应向工程管理部提出预警。

（3）界面管理部

新加坡特色的界面管理要求界面各方提前发现冲突部位和项目，提前协调解决，避免影响工期和费用。

3. 主要管理软件

（1）Primavera​P6​Professional​management

简称 P6，由甲骨文（Oracle）公司出品的世界通行的项目管理软件，集进度管理、资源管理、费用管理等于一体，通过关键路径分析法、赢得值分析等来衡量项目管理的成效，功能强大。新加坡大型项目的目标计划，大多使用该款软件进行编制。

（2）Microsoft​Excel

微软（Microsoft）公司出品的世界通用的数据和表格处理软件，主要用来编制简易甘特图，处理大量 P6软件导出数据，计算完成情况等。相较于P6 软件，Excel 的可操作性更强，对于简单的计算和数据可视化，应用起来更加平顺和简易。

（3）思维导图

由于计划编制过程中需要通盘考虑项目全局，而对于大型项目，往往包括若干个单位工程，数十种作业类型和上千条作业，编制过程中如何能够有条理的梳理项目结构，是计划是否能够顺利通过的重要因素之一。通过摸索，使用思维导图能够有效的保证计划编制的条理性和完整性，目前此类软件较多，功能类似，酌情选用即可。

三、项目实施阶段进度管理

项目实施阶段的大部分工作，都是以投标策划、计划为基础，进行细化、展开，针对现场施工的特点，进行监控、统计并以此为依据更新计划完成情况，给管理提供参考。

1. 目标计划编制（baseline​program）

在项目整体策划与投标阶段变化不大的情况下，目标计划的编制应以投标计划为依据，在其基础上对工作结构分解及各类作业进一步细化，与工程管理部和合同管理部协作完成计划编制的各类工作，并向项目部全体人员进行宣讲，征集意见并最终定稿。

目标计划编制的主要工作步骤及内容如下：

（1）​工作结构分解（Work​Structure​Breakdown）

结合项目特点和业主要求，将项目工作进行逐步分解并将主要内容输入WBS 界面，如图2 所示。（2）进度计划编写

首先要按合同文件中单条作业允许的时长要求，对项目的总体平面进行分区，再计算各分区的各类工程数量。

与项目部领导、技术专家及工程管理部工程师、各分包等交流，确定各分项工效，结合工程量计算结果，计算分项工期；并结合施工组织设计链接各个作业，形成甘特图，如图4 所示：

（3）费用加载

对照清单内容及费用，利用 P6 软件的资源加载功能，赋予每条作业相应的费用；利用资源分析功能，获得项目S 曲线，如图5 所示：

（4）资源分析

与主办工程师及分包单位协商，确定主要分项工程的资源投入情况，利用 P6 软件资源加载功能，将主要设备、材料等资源加载至相关作业中，利用资源使用柱状图，对照现有可利用资源情况，可知现有资源是否可以满足目前计划安排，如图6 所示。

2. 计划完成情况更新（baseline​program）

（1）进度条更新

计划获批之后，需要按月进行计划完成情况更新，将各条作业的实际开始时间和完成时间加载到计划表中，P6 软件将按实际完成情况对项目工期、费用、资源使用情况进行自动计算，并可以自动生成报表及计算赢得值，如图8 所示。

（2）S 曲线更新

计划更新完毕后，利用P6 软件计算整体完成情况进而将完成数据更新到S 曲线文档中，生成实际完成曲线，与乐观/ 悲观计划曲线进行对照，反映项目实际完成情况，如图8 所示：

（3）主要分项单位完工信息表（Trend​Chart）编制及更新

新加坡业主对于主要的施工分项，如围护结构、灌注桩、地基加固等，要求按天更新完成情况，类似国内的形象进度图。将这种管理与目标计划相结合，即可将计划中乐观 / 悲观计划向下赋予分项工程，并且可与实际完成情况进行比对，反映分项工程实际完成是否符合计划要求，对后续施工是否存在不利影响。如图 10/11所示。

3. 周/ 月详细工作计划及任务分配

根据计划负载情况，将工作任务进一步细化至月 / 周，制定周详的分项工程月度和周度完成目标，指定实施责任人及责任领导，并将完成结果加入员工考核内容 计划的 肃性，保证项目进度正常运转。旦出现月度 / 周度计划没有按时完工的局面，进度管理 应首先将信息进行通报，与主办工程师一同查收问题原因，并给出处理意见及抢工建议，力争在后续管理中能够追回之前流失的工期。

四、结语

以上是新加坡樟宜机场 PK3 项目在进度管理上的一些尝试和经验，相比国内建筑行业相对粗犷的进度管理风格，新加坡当地的进度管理做法更加有条理，讲究前瞻性，一些非常具体的要求，可以使得各项进度管理措施更加便于落地，具有很强的参考价值。

通过细致周密的进度管理和大量具体工作，我们做到了实时掌握 PK3 项目在运行过程中的实际情况，及时提供进度管理信息，给出管理建议，是一次非常有益的管理革新和尝试。

希望本文可以为国内的建筑行业的同行提供一定的参考，如有纰漏，还请不吝赐教。