轨道交通施工企业合同风险与财务管理联动机制研究

摘要：轨道交通施工企业因项目周期长、资金投入大、多方协作复杂及合同条款专业性强，面临显著的合同风险。财务管理在合规管理中对风险防控至关重要，但存在介入时机滞后、信息不对称等问题。本文通过分析合同风险特征，探讨财务管理的不足，提出构建财务与合同管理联动机制的路径。研究表明，联动机制能有效提升风险防控能力，为轨道交通施工企业合同管理提供实践指导。

关键词：轨道交通施工；合同风险；财务管理；联动机制；风险预警

一、引言

轨道交通施工项目因其规模庞大、周期漫长及技术复杂性，合同风险管理成为行业关注的焦点。现有研究主要集中于合同条款设计、法律风险分析及项目管理优化，相关文献探讨了长期项目中风险分配机制，部分技术案例揭示了多方协作中的责任划分问题。然而，财务管理与合同风险控制的协同作用尚未得到充分研究，特别是在信息共享、流程优化及预警机制方面的实践指导较为缺乏。本文聚焦轨道交通施工企业，分析合同风险特征，探讨财务管理在风险防控中的作用及短板，提出财务与合同管理联动机制的构建路径，旨在为企业提升合同管理效率、降低履约风险提供理论支持与实践参考。

二、轨道交通施工企业合同风险特征分析

轨道交通施工企业由于项目规模宏大、周期漫长、参与方众多，其合同履行过程中的风险表现出有别于一般工程项目的特征。充分识别这些风险特征有助于针对性地制定防范措施，提升合同管理的有效性。

（一）项目周期长且不确定因素多

大型轨道交通工程通常建设周期长，往往跨越数年甚至十余年。在漫长的实施过程中，外部环境和内部条件都可能发生显著变化，给合同执行带来诸多不确定性。例如宏观经济波动可能引发材料价格大幅上涨，政策法规调整可能影响工程审批与验收要求，技术更新迭代可能导致设计变更。这些因素叠加使得项目各阶段风险贯穿始终。如果合同条款缺乏对变更和风险分配的充分约定，长期项目中风险累积将难以及时化解。

（二）建设规模巨大、资金投入高

轨道交通工程投资动辄数十亿乃至上百亿元，资金规模在基础设施项目中名列前茅。超大型的投入不仅意味着更高的财务压力，也意味着合同履约过程中资金风险突出。建设资金需要分阶段持续投入，而项目本身又具有公益性和长回报周期的特征。虽然国家层面要求轨道交通项目资本金中财政资金不低于40%以提供基本保障，但巨大的资金需求仍使施工企业面临垫资压力和融资风险。可见，在高投入的轨道交通项目合同执行中，充足的资金保障和资金风险防范是重中之重，一旦资金链断裂将直接危及合同履约和项目推进。

（三）多方协作复杂、合同界面众多

城市轨道交通建设涉及政府业主、施工总承包单位、众多分包商、设计单位、监理单位以及设备材料供应商等多方主体，合同关系错综复杂。各参与方目标不同、职责边界复杂，增加了合同管理的难度。如果各方权责界定不清或协作机制不畅，极易在合同执行中出现扯皮和争议。例如业主、总包与分包之间就工程变更、进度延误的责任划分常有纠纷；再比如设备供应与土建施工的衔接不当可能造成工期延误，却难以厘清赔偿责任。轨道交通项目多方协同的复杂性要求施工企业在合同中明确各方职责和接口，建立沟通协调机制，并严格遵守法规和合同约定，否则任何一环的失误都可能演化为全局性的风险。

（四）合同专业性强、条款设计复杂

轨道交通施工合同往往专业技术含量高、合同文件厚重，涵盖了工期进度、质量标准、变更索赔、验收交付、奖惩机制等诸多条款。这些合同条款既要详尽明确又需兼顾项目长期复杂特点，制定不易。如果在合同起草阶段考虑不周，留下漏洞或模糊地带，后续执行中就容易产生纠纷甚至法律诉讼。轨道交通施工企业必须提升合同管理专业水平，在合同条款拟定时力求明确全面，在执行过程中严格按合同办事、及时办理变更手续，以降低合同层面的风险暴露。

三、财务管理在合同风险控制中的短板

目前一些轨道交通施工企业的财务工作与合同管理的衔接上仍存在不足，需要引起重视。首先，财务部门介入合同管理的时机偏后。很多企业的财务人员往往在合同签订后才介入项目，而在合同谈判、条款设计阶段缺席，这使得财务专业意见无法提前融入合同风险防范。例如合同中有关付款进度安排、价格调整机制等财务相关条款，如果缺少财务部门把关，可能订立得不切实际，给后续执行埋下隐患。其次，财务信息与项目管理信息不对称。项目现场的进度和风险情况有时未能实时传递给财务部门，财务监控主要依赖于事后报表，滞后于风险发生。这导致财务预警往往慢半拍，等到发现问题时可能损失已发生。再次，财务人员风险管理能力有待提高。一些施工企业财务管理仍停留在传统核算职能，缺乏主动识别和评估合同风险的意识，对于新型合同模式（如PPP、联合体承包）下的复杂财务风险认识不足，部分企业领导和财务人员未能与时俱进改进财务管理体系，这在很大程度上限制了财务在风险控制中的作用发挥。最后，激励机制不健全也导致财务与合同管理协同不力。一些企业未将合同风险管控绩效纳入财务人员考核，财务部门缺乏主动介入动力；项目管理人员也可能认为财务监督是在“挑刺”而不愿配合，形成部门壁垒。以上种种短板使财务管理的潜能未能完全用于合同风险控制，亟需通过机制改革和能力建设加以改进。

四、财务管理与合同管理联动机制的构建与优化路径

针对当前轨道交通施工企业在合同风险管控中财务与合同部门协同不足的问题，有必要构建二者联动的管理机制，以实现优势互补、信息共享和风险共担。

（一）完善组织架构与职责分工

构建联动机制的基础在于组织层面的保障。施工企业应根据轨道交通项目管理需要，完善内部组织架构，明确财务与合同管理部门在风险控制中的职责边界和协作关系。首先，可以在企业内部成立合同风险管理委员会或类似的跨部门工作组，由分管财务和分管合同（法律、项目）的高管牵头，定期协调重大合同风险事项。通过高层统筹，强化各部门联动的意识和力度。其次，在岗位设置上推行“分事行权、分岗设权、分级授权”的内部控制原则，防止权力过度集中。具体而言，可明确项目经理负责现场合同管理，财务负责人负责资金和成本监督，但两者在关键环节需相互复核与会签。例如款项支付要有合同管理人员和财务人员双签把关；重要合同变更既要项目经理同意也需财务主管审核。这种双重制衡的岗位职责体系能够将财务监督嵌入合同管理中，避免各自为政，形成协同防线。

（二）搭建信息共享与数字化管理平台

实现财务与合同管理联动，信息共享是关键支撑。施工企业应加快建设一体化的信息管理平台，将合同管理系统与财务系统打通，消除信息孤岛。具体做法包括：开发或引入工程项目管理信息系统，将合同台账、工程进度、变更签证、付款申请、结算单据等数据统一在线管理，并与财务软件模块对接。当项目现场提交一份变更签证单时，合同管理系统应通知财务模块评估其成本影响；当财务记录到一笔应收账款逾期未收时，也应在项目管理界面予以警示。通过这样的数据联通，实现合同执行状态与财务状况的实时同步。一些大型施工企业已开始应用ERP系统，将工程管理和财务管理融为一体，实现了“业务财务一体化”运作。这不仅提高了工作效率，更重要的是让财务人员能够及时获取项目一线的信息，提前介入风险控制。同时，借助数字化平台，可以建立起合同文档和财务数据的共享数据库，方便相关人员随时查阅合同文本、预算指标、付款记录等关键信息。当各部门都在同一平台协同工作时，信息传递的及时性和准确性大为增强，财务与合同部门能够在统一的数据基础上分析风险、采取措施，真正做到“用数据说话”，减少人为沟通滞后或误差所引发的风险。

（三）优化协同流程与风险管控机制

在组织和信息条件具备后，还需对具体业务流程进行优化，确保财务管理与合同管理的协同落到实处。首先，设计联动的工作流程。在合同生命周期的各个关键节点嵌入财务审核与沟通环节。例如在招投标及合同签订阶段，引入“合同评审会”流程，财务部门重点审核合同的付款条款、违约赔偿和资金安排可行性；在项目执行阶段，建立月度合同执行和财务情况联席会议制度，由项目管理、合同和财务人员共同审核当期进度完成情况、成本支出和资金回笼状况，对比合同计划，评估潜在风险。通过定期会商机制，及时发现问题并形成协同解决方案。其次，完善审批和授权机制。针对合同变更、现场签证、索赔等可能影响合同造价和风险的事项，规定必须走联合审批流程——由项目合同负责人提出申请，财务负责人复核资金影响，必要时提交更高管理层集体决策，防止单方面贸然决策导致财务风险。再次，建立异常情况处置流程。当出现如业主长期拖欠款项、工程重大索赔、项目亏损预兆等异常情况时，立即启动预案：财务部门和合同管理部门联合组成专项工作组分析原因，拟定应对措施（如启动法律程序追偿、调整资源配置等），报告企业决策层。同时，将该案例纳入企业风险案例库，事后由财务与合同部门共同总结教训，优化相关制度。通过上述协同流程优化，把“双管齐下”的理念固化为日常工作机制，使财务与合同管理配合更加顺畅高效，从制度上杜绝各自为战、信息不畅的现象。

（四）构建合同风险预警指标体系

加强财务和合同联动，还应体现在对风险的前瞻性预警上。建立一套科学的合同风险预警指标体系，能使企业在风险苗头出现时就及时响应，将损失减到最小。财务部门应牵头设计并监控与合同执行相关的关键风险指标（KRI），并通过信息系统自动获取数据、定期生成预警报告。这些指标可涵盖以下几个方面：一是进度偏差指标，如实际完成工期与合同计划工期的偏差率，进度严重滞后可能引发工期索赔或赶工费用增加；二是成本偏差指标，如项目累计实际成本与合同预算的差异率，当成本超支超出预警阈值时提示管理层关注；三是资金回收指标，如应收账款回收周期或逾期应收款比例，指标异常则预示业主资金压力或回款风险上升；四是合同变更指标，如变更次数和金额占比，当频繁变更且金额巨大时意味着合同初始规划可能不足，需警惕潜在风险；五是法律纠纷指标，如索赔金额、诉讼案件数等。如果某项目的索赔金额快速上升或出现诉讼，应引起高度重视。财务与合同管理部门应共同确定这些指标的阈值，一旦某指标越过红线，系统便自动预警并发送给相关责任人。预警信息需明确风险点和可能后果，并附带建议的应对措施。通过这样的预警体系，企业能够实现由事后纠偏向事前预防的转变。在实践中，预警指标还应不断校准和优化，根据历史数据调整灵敏度，避免过多误报或漏报。总之，一个有效的合同风险预警体系可以使财务与合同管理的协同更加具有前瞻性，在风险尚未酿成重大损失前及时介入，将风险控制在可控范围内。

（五）加强人才培养与绩效联动

联动机制的有效运行离不开人员素质和激励机制的保障。首先，施工企业应加强复合型人才培养，鼓励财务人员学习工程项目管理知识，了解合同管理流程；同时也让项目合同管理人员掌握基本的财务知识和风险意识。通过定期举办财务与合同管理联合培训、案例研讨，使双方团队形成“共同语言”，提升协同配合能力。其次，在人员配备上可考虑交叉任职或轮岗培养，如选拔有经验的财务人员派驻项目一线担任项目财务主管，参与项目日常合同管理会议；或者让合同管理骨干到财务部门挂职一段时间，熟悉财务风控要求。这种人才交流有助于打破部门藩篱，增进理解。最后，建立联动考核机制，将合同风险管控绩效与相关人员的考核和奖励挂钩。企业可以设定一些跨部门的绩效指标，例如年度内合同纠纷率、重大风险事件响应时效等，将其纳入财务和合同部门负责人业绩评价。对于在联动机制中表现优秀、有效避免重大损失的团队或个人给予奖励和表彰，反之若因协同不到位导致严重风险失控则予以问责。这种奖惩分明的机制可以激励财务与合同管理人员积极合作、主动作为，把联动机制要求内化为日常工作习惯。通过持续的人才与绩效管理优化，联动机制才能真正“软硬兼施”地落地生根，发挥长效。

五、结语

本文通过分析轨道交通施工企业合同风险特征，揭示财务管理在风险防控中的关键作用，并提出财务与合同管理联动机制的优化路径，强调组织协同、信息共享及风险预警的重要性。研究表明，联动机制能显著提升企业风险管理能力，为合同履约提供保障。然而，本文未深入探讨不同项目类型下联动机制的适用性差异，数据分析的广度亦有待扩展。未来研究可结合具体项目案例，量化联动机制的经济效益，探索适用于中小型施工企业的简化机制，同时引入人工智能技术优化风险预警体系，以进一步完善轨道交通施工企业的风险管理实践。

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