制造企业成本核算与管控措施分析

摘要：在当前全球制造业竞争加剧、原材料价格波动频繁、市场需求日趋多元的背景下，制造企业面临日益严峻的成本压力，成本核算与管控的受重视程度进一步提升。基于此，简单分析制造企业成本核算与管控常见问题，深入探讨制造企业成本核算与管控优化路径，涉及拓展成本核算范围、加强全过程成本管控、全面优化供应链等内容，以供参考。

关键词：制造企业；成本核算；成本管控

前言：制造企业作为实体经济的重要组成部分，其成本管理水平直接影响企业的盈利能力与行业竞争力。然而，当前很多制造企业在成本管理实践中仍面临诸多问题，这不仅削弱了成本信息对经营决策的支撑力，也影响了企业资源配置的合理性，相关问题必须设法处理。

1.制造企业成本核算与管控常见问题

1.1成本核算范围较为片面

当前多数制造企业在成本核算体系构建中仍存在片面化倾向，未能全面涵盖产品全生命周期所涉及的各项成本要素。一般情况下，这类企业仅关注产品制造环节中的直接材料成本与直接人工成本，对研发费用、物流支出、售后服务成本、市场营销费用等间接成本的归集与分配重视程度不高，这使得成本核算结果的完整性与准确性受到影响。此外，部分企业在固定制造费用与变动制造费用划分方面存在模糊处理，影响成本归属的客观性，而由于成本信息未能全面覆盖研发、采购、仓储、销售与服务等多个环节，企业产品定价、利润分析往往依据不充分的数据做出决策，这对经营管理造成了较为负面影响[1]。

1.2全过程成本管控探索相对落后

在实际运营过程中，制造企业在全过程成本管控方面普遍存在体系不健全、机制不完善等问题，整体推进水平相对滞后。一方面，多数企业仍将成本控制局限于生产阶段，忽视成本在产品立项、设计研发、原材料采购、物流配送、终端销售、售后服务等非制造环节中的分布与波动，未能实现横向全流程的成本协同管控。另一方面，纵向流程中缺乏清晰的责任划分、成本考核机制，也导致各环节在执行成本管控措施时缺乏统一目标与协作意识，企业难以对关键成本驱动因素进行系统性识别，成本控制动态优化受此限制往往也很难实现，这已成为制约制造企业成本竞争优势形成、资源高效配置的关键障碍[2]。

2.制造企业成本核算与管控优化路径

2.1拓展成本核算范围

制造企业在面临日益复杂的市场竞争环境与成本压力背景下，传统的成本核算模式已难以满足精细化管理需要。为此，拓展成本核算范围已成为提升企业财务透明度、资源配置效率的关键路径。具体来说，应聚焦全成本核算体系构建，明确产品从原材料采购至产品交付全过程中的成本归集范围，涵盖原材料、辅助材料等生产要素所形成的直接材料成本，参与产品生产全过程的直接人工成本，随产品产量波动而变动的制造费用，以及无论产量多少均需发生的固定制造费用，工人工资、福利、燃料消耗、能源支出、设备使用成本、厂房租金、设备折旧、管理人员薪酬等均需要得到重视。通过分层级、分属性归集各类制造成本，有助于识别成本构成中的非效率因子，提高企业资源配置的科学性。进一步，还应聚焦研发成本核算模块，建立以研发活动全过程为导向的核算体系，实验材料、研发设备、研发人员薪酬等直接研发支出，办公用品、能源消耗、设备折旧等研发办公环境中发生的间接费用，委托研发与合作研发所产生的对外支付费用，专利使用费、软件著作权转化费等知识产权开发与应用环节中的摊销费用均需要得到充分体现，辅以跨部门成本归集机制，可更科学全面划分各类费用的归属边界，保障研发支出的真实性。

具体实践还应聚焦供应链成本、营销成本、售后服务成本的核算，这一过程需要关注供应链各环节对整体成本水平的影响，将供应商报价、原材料运输、仓储管理、产品包装等内容纳入核算体系。特别是在多环节协同的制造体系中，建议建立动态更新机制，用以实时反映物流环节中的费用变化，并通过成本回溯手段分析其成因，为供应链优化提供数据支撑。营销成本方面则应扩大核算视野，将品牌传播、广告投放、销售渠道建设、市场调研等多维营销活动中的各类费用纳入核算范围，而产品交付后的维护、保养、退换货处理、客户投诉响应等各项服务内容所产生的费用则应纳入售后服务成本进行核算。

2.2加强全过程成本管控

在当前经济形势和市场竞争日趋激烈的背景下，制造企业必须重视全过程成本管控，通过系统化、协同化、智能化的手段，对各业务环节进行持续的成本控制、优化。全过程成本管控不仅着眼于单一环节的成本节约，更强调跨阶段、跨部门的成本协同控制，力求实现从战略规划至产品售后的成本闭环管理。具体来说，制造企业需要建立以目标导向为基础的成本管控体系，充分结合自身战略规划，以及原材料价格走势、市场竞争态势、产品生命周期、生产能力匹配程度、人工成本结构等多重因素，科学设定成本控制目标。该目标应具备动态调整机制，用以反映宏观经济波动、行业趋势的影响，结合成本构成细致剖析，对固定成本、变动成本、可控成本与不可控成本开展科学划分，可更好识别关键成本要素与节约空间，为后续的管控措施提供有力依据。

进一步，还应设法强化全过程与价值链的协同控制，各类信息化、智能化手段的合理应用也不容忽视。为此，应设法横向整合各业务流程，纵向贯穿产品全生命周期，实现覆盖从产品立项、研发、原材料采购、生产制造、仓储物流、市场销售到售后服务等各环节的全过程成本管控，这一过程可制定分阶段成本控制计划，明确责任主体与考核标准，并设立流程节点的成本监测机制，其中的立项与策划阶段、产品设计阶段、采购准备阶段、生产准备阶段、制造执行阶段、质量控制阶段、包装与物流阶段、销售服务阶段、全周期统筹控制均需要得到重视。为实现全周期统筹控制，建议构建系统性成本控制闭环，定期召开成本协调会议，建立成本预警系统，实现横向协同与纵向信息追踪机制，确保各业务环节在不同时间节点上实现成本优化与资源合理配置的同步推进。还可以考虑选择价值链作为分析工具，系统识别各环节中的增值与非增值活动，由此即可加大研发环节技术投入，并对非核心但高耗费的环节进行流程再造或外包处置。此外，建议部署企业资源计划（ERP）系统，引入物联网（IoT）技术，以此实现从采购、仓储、生产至财务核算的数据一体化管理，实现对设备运行状态的实时监控，辅以业务智能（BI）平台和大数据技术，针对性构建基于大数据驱动的决策支持模型，即可形成以数据为核心的成本动态管理模式，真正推动企业迈向高质量发展阶段。

2.3全面优化供应链

在制造企业成本核算与管控体系中，供应链管理作为贯穿产品设计、原料采购、生产制造、终端交付的关键环节，其优化水平直接影响成本结构。为此，建议建立科学的供应商绩效评估机制和以数据驱动的库存控制机制，基于交货及时性、产品质量稳定性、报价合理性与履约能力等多维指标构建绩效评估体系，并通过标准化合同文本明确采购价格、交付周期、质量验收标准与违约责任，实现对交易行为的规范。同时，可引入ABC分类管理法，根据库存品项的价值占比与消耗频率将物料划分为A类、B类与C类，集中资源对高价值物料实施严格控制，对中低价值物料则进行灵活管理，结合精益制造理念、时间序列预测模型、季节性分析等方法，综合历史销售数据与市场需求趋势开展建模预测，可进一步降低库存冗余风险，真正实现“按需生产”，进一步减少在制品积压与原材料浪费，推动库存水平向最优状态靠拢。此外，还应设法深化物流系统的精细化管理，推动供应链管理的信息化、智能化建设，这一过程应聚焦供应链可视化系统部署，实现对货物流转全过程的实时监控，结合供应链管理系统（SCM），可进一步实现采购、生产、库存、运输等环节的信息集成与流程自动化，制造企业成本核算与管控基础可由此进一步夯实。

结论：未来，相关研究可进一步聚焦于人工智能、大数据等新技术在成本核算与控制中的融合应用，推动构建智能化、实时化的成本管理平台，以实现企业成本控制由静态核算向动态优化的深度转变，从而全面提升制造企业的可持续竞争力。

参考文献：

[1]骆娟.制造企业成本核算与管控的优化探讨[J].大陆桥视野，2024，（04）：93-95.

[2]刘芳.制造企业成本核算与成本管控探究[J].投资与创业，2024，35（07）：77-79.

作者简介：姓名：周进；性别：男；出生年月：1985*07*03；籍贯：陕西延安；民族：汉；最高学历：研究生；目前职称：工程师；研究方向：会计学