汽车销售企业成本管理存在的问题与对策研究

随着全球经济一体化进程的加速和国内汽车市场竞争的日趋白热化，汽车销售企业正面临着前所未有的挑战与机遇。在国家补贴政策下，汽车销量虽有所增长，但是企业利润空间不断被压缩。汽车销售企业作为连接汽车生产厂家与消费者的桥梁，涉及整车采购、仓储物流、市场营销及售后服务等多个环节，成本构成复杂且管理难度较大。因此如何加强成本管理、降低成本支出成为汽车销售企业提升核心竞争力、实现高质量发展的关键举措。

一、汽车销售企业成本管理的概述

汽车销售企业成本管理是围绕汽车销售企业经营全流程中各项成本的产生、核算、控制与优化所开展的系统性管理活动。其核心目标是在保障服务质量与市场竞争力的前提下，实现成本最小化与效益最大化。

实践证明，加强汽车销售企业成本管理具有重要的意义：从短期看，有效的成本管理能直接降低企业运营成本，在市场竞争环境下，为企业争取更灵活的经营策略。汽车销售企业的成本涉及诸多环节且类型复杂。企业通过精准核算采购、仓储、营销等各环节成本，能够识别出低效环节，从而确保企业在保证服务质量的前提下压缩不必要支出，将其直接转化为利润增长，进而增强企业在价格竞争中的优势。从长期而言，有效的成本管理能够提升企业运营能力。一方面，精细化的成本管理能够推动企业建立更科学的运营体系，促使企业通过对各业务环节的实时监控获取更精准的数据，从而为企业战略决策制定提供科学的数据支撑；另一方面精细化的成本管理有效促进企业成本核算体系的不断完善，帮助帮助管理层精准判断各车型、各业务板块的盈利水平，增强企业抵御市场波动的能力，实现从“规模扩张”向“质量效益”的可持续发展转变。

二、汽车销售企业成本管理存在的问题

1.成本核算体系不完善

成本核算是控制成本基础，如果成本核算不完善则会导致成本数据的失真与管理决策的不精准性。目前，汽车销售企业在成本核算方面虽取得较大成效，但是其仍存在不少问题：一是成本核算过度关注于整车采购等显性成本，忽视经营过程中产生的大量隐性成本。例如车辆在仓储过程中产生的场地租赁费用、库存积压导致的资金占用利息、车辆停放期间的维护保养费用，以及因市场价格波动带来的库存减值损失等，往往未被纳入系统核算。二是成本核算方法简单，并未考虑汽车销售企业的实际情况，忽视了不同业务环节、不同车型的成本差异。例如，高端车型与经济型车的仓储成本、售后维修的人工成本存在显著区别，但在核算时却采用统一的分摊比例，导致部分车型的成本被高估，部分则被低估，无法真实反映各业务单元的成本消耗情况。

2.成本管理信息化程度较低

随着大数据技术在财务领域的广泛应用，业财融合成为企业财务管理的重要趋势。虽然不少汽车销售企业建立了业财融合系统，但是通过实际调查发现，不少汽车销售企业并未建立统一、高效的成本管理信息系统，各部门在成本数据的采集、整理及传递上依赖于人工操作和纸质记录，这种模式不仅耗费大量的人力和时间，还极易因人为操作失误导致数据失真，降低成本数据的准确性，无法对成本数据进行实时分析与快速响应。

3.成本控制意识淡薄且全员参与积极性不高

在竞争日益激烈的市场环境下，成本控制需要全员参与。然而受限于传统理念影响，汽车销售企业在日常运营环节存在全员成本控制意识淡薄的问题。从企业管理层看，不少管理者更关注销售额、市场占有率等显性业绩指标，对成本控制的重视程度不够，其认为成本控制是财务部门的事情，并未将成本控制融入到企业战略规划和日常管理决策中，导致企业缺乏明确的成本控制目标和全员参与的制度保障。从员工层面看，成本控制意识更为薄弱，多数员工将成本控制归纳于财务部门，在工作中缺乏精打

细算的意识。

三、解决企业销售企业成本管理问题的对策

1.完善成本核算体系，拓宽核算范围并优化方法

完善汽车销售企业成本核算体系，需从拓宽核算范围与优化方法两方面同步发力，确保成本数据精准全面。核算范围上，要突破仅关注显性成本的局限，将全流程隐性成本纳入核算中，通过建立“全流程成本清单”，让每笔成本消耗都可追溯，清晰呈现成本构成全貌。在核算方法上，要摒弃“一刀切”的粗放模式，引入作业成本法等精细化工具。根据不同业务环节的作业特性，将间接成本按照作业活动进行细分。例如，将仓储成本拆解为车辆入库、停放管理、出库调度等作业，再依据各车型的作业消耗比例分摊成本。同时，建立动态核算机制，每月对成本数据进行复盘，结合市场变化及时调整核算参数，确保成本数据与业务实际高度匹配，为成本分析、定价策略制定和资源调配提供可靠依据。

2.推进财务信息化建设，实现动态管控

基于业财融合系统对汽车销售企业财务管理的新要求，为提升成本管理水平，汽车销售企业应逐步推进财务信息化建设，依托全流程、一体化的财务信息系统让成本数据成为反映企业经营状态的“晴雨表”。首先，搭建覆盖全业务链条的成本管理信息平台。汽车销售企业应整合采购、仓储、销售、售后等各环节的数据流，开发集成化系统，将整车采购价格、库存变动数据、营销活动支出及维修配件等信息实时录入系统，推进成本管理信息化建设，实现动态管控。其次借助数字化工具实现成本的实时监测与预警。企业在财务管理系统中预设各环节的成本阈值，当实际数据接近或超出阈值时，系统自动触发预警机制，通过弹窗、短信等方式提醒管理人员介入。同时，利用可视化技术将成本数据转化为动态图表，直观展示各环节成本占比、环比变动趋势等，帮助管理者可以快速识别高成本问题，提升成本管理的精准性。

3.强化成本控制意识，构建全员参与机制

成本管理离不开员工的积极参与，为构建全员参与的成本管理体系，汽车销售企业需从理念渗透、责任绑定和激励引导三个层面形成闭环。管理层需高度重视成本管理工作，将成本管理理念融入到企业战略和日常决策中，通过定期召开成本分析会、培训等方式向各部门传递“成本与效益共生”的理念。在此基础上，企业需将成本责任细化到具体岗位和个人，形成“人人有指标、事事有成本”的管理方式，增强员工的成本控制意识。同时，企业还需要建立有效的激励机制，对提出有效降本建议或在实际工作中实现成本优化的员工给予物质奖励或精神表彰，让全员参与成本控制从制度要求转化为企业的内生动力。

总之，在日益竞争激烈的市场环境下，成本管理已成为汽车销售企业生存与发展的核心议题。基于企业成本管理所存在的问题，汽车销售企业需构建全流程成本核算体系、推进财务信息化建设、形成全员参与的成本管理氛围，以此降低企业运营成本、助力于企业高质量发展。

参考文献：

[1]廖晏珅.新能源汽车企业成本管理现状及优化策略分析[J].乡镇企业导报，2024（23）：93-95.

[2]周丹丹.关于汽车经销企业成本管理的探索[J].行政事业资产与财务，2024-（8）：39-41.

[3]王雅棋.新能源汽车企业成本管理存在的问题及优化策略[J].汽车画刊，2025（5）：248-250.

作者简介：宋宁（1989.4—），女，河北省石家庄市，本科，中级会计师，税务师，研究方向：财务管理。