EPC工程总承包模式下工程造价成本管理的难点与应对措施研究

摘要：随着建筑行业的不断发展，EPC工程总承包模式在众多工程项目中得到广泛应用。本文从建设单位的视角出发，探讨了在EPC工程总承包模式下工程造价成本管理面临的难点，包括招标阶段难以确定合理造价、设计与施工协同对成本的影响以及工程变更管理难度大等问题。针对这些难点，提出了相应的应对措施，如优化招标策略、加强设计与施工的深度融合、建立健全风险分担体系以及规范工程变更管理流程等，旨在为建设单位在EPC工程总承包模式下有效控制工程造价成本提供理论依据和实践参考，以实现项目经济效益的最大化和资源的高效利用。

关键词：EPC工程总承包；建设单位；工程造价成本管理；应对措施

一、引言

EPC（设计-采购-施工）工程总承包模式作为一种集成化的项目管理模式，将工程项目的设计、采购、施工等环节有机结合，由总承包商对项目的质量、进度、安全和成本等全面负责。这种模式在提高项目建设效率、减少协调环节等方面具有显著优势，但同时也给建设单位的工程造价成本管理带来了新的挑战。建设单位作为项目的发起者和主要利益相关者，如何在EPC模式下有效地管理工程造价成本，成为确保项目成功实施的关键因素之一。

二、EPC工程总承包模式下工程造价成本管理的难点

招标阶段招标文件的编制尤为重要，若招标界面、施工范围、装修标准、责任划分等不明确，过程中极易发生扯皮现像。如装修标准只标注了品牌未说明档次，实际施工时承包商可能会诉求不同装修档次的差价。

设计与施工协同方面，一方面设计团队负责整个项目的设计工作，可能施工经验不足，致使设计方案可施工性差，如复杂建筑结构与不合理设备布置等，往往会增加施工难度及增加造价。另一方面设计与施工管理团队信息沟通不畅或者信息不对称，也常常会导致现场返工现象的发生及产生施工材料的浪费。

风险分担机制上，因项目复杂，双方难以全面识别风险，即便有分担约定，风险分担的尺度也不太好把握，建设单位如过度转移风险会使总承包商提价，总承包商承担过多风险则可能导致项目延误或质量下降，增加建设单位成本。

工程变更管理中，变更原因复杂多样且难预测，如地下障碍物、业主需求变更等，还涉及多环节协调。同时，设计变更原因多元且责任界定复杂，无论是建设单位需求调整、法规变化，还是设计原因等引发的变更，建设单位都难以有效控制成本增加。而实际项目常存在变更管理流程不规范问题，通知不及时导致现场返工浪费，同时进度也会受到影响。

三、EPC工程总承包模式下工程造价成本管理的应对措施

（一）优化招标策略

鉴于EPC项目独特的一体化运作模式，建设单位在制定评标标准时，需秉持全面性、科学性与客观性的原则。在报价评估环节，采用总价控制与分项评审有机结合的精细化评估方法，对设计费、采购费、施工费等构成工程造价的关键要素进行独立且深入的评审分析。同时，严格要求投标单位提交详尽的成本构成明细分析报告以及严谨的造价计算依据说明，以便建设单位能够深入洞察投标单位的报价逻辑与成本控制策略。此外，为确保评标过程的公正性与专业性，建设单位可引入具备丰富EPC项目造价评估经验的第三方专业咨询机构，借助其专业的技术力量与独立的评估视角，对投标单位的报价文件进行全面审核与深度评估，从而为建设单位选择最具性价比与综合实力的总承包商提供科学、可靠的决策依据。

（二）加强设计与施工的深度融合

1. 建立设计与施工沟通协调机制

在项目设计的初始阶段，要求选派具有丰富实践经验与专业技术素养的施工团队骨干成员提前深度介入设计流程，全程参与设计方案的研讨与审查工作。从施工工艺可行性、施工资源可调配性以及施工成本可控性等实际施工视角出发，向设计团队提出具有针对性、建设性的优化建议，促使设计方案在满足项目功能需求与技术规范的前提下，最大程度地契合施工实际条件，有效避免因设计与施工脱节而导致的施工难度剧增与成本失控风险。例如，在高层建筑项目设计过程中，施工人员可依据过往类似项目的施工经验，对核心筒结构形式、大型机电设备安装位置以及垂直运输通道布局等关键设计要素提出优化调整方案，从而显著降低施工过程中的技术复杂性与资源消耗，实现工程造价的有效控制。同时，在项目施工阶段，建立设计团队与施工团队的紧密联动机制，设计团队应定期深入施工现场，及时了解施工进展情况，迅速解决施工过程中出现的各类设计问题，确保设计变更的合理性、及时性与经济性，有效减少因设计变更引发的工程造价波动。

2. 强化设计变更管理

在EPC项目合同签订环节，建设单位与总承包商应通过严谨、细致的合同条款明确设计变更的审批流程、责任界定原则以及成本分担机制。对于因设计团队内部失误或设计方案本身不合理而引发的设计变更，明确规定由总承包商承担由此产生的全部成本增加责任，以强化总承包商的设计质量意识与成本控制责任。对于因建设单位基于项目功能需求调整、政策法规变动或不可抗力等外部不可预见因素导致的设计变更，应依据合同约定的公平合理原则，此部分通常由建设单位承担。同时，为有效防范因设计变更引发的工程造价失控风险，建立设计变更预警机制，借助先进的项目管理软件，对可能导致工程造价大幅增加的设计变更进行事前评估与严格审批。例如，设定当设计变更预计导致工程造价增加幅度超过合同总价一定比例时，必须经过建设单位、总承包商、设计单位、监理单位等多方联合组成的专家评审小组进行全面、深入的审核论证，确保设计变更的必要性、合理性与经济性，严格控制设计变更的范围与频率，实现工程造价的动态、精准控制。

（三）建立健全风险分担体系

在EPC项目招标时，建设单位应在招标文件及合同中明确好具体且具有可操作性的条款详细规定风险分担原则与方式。如建设单位提出的建设范围、建设规模、建设标准、功能需求、工期或者质量要求的调整、人工调差、主要材料价格超基准价5%以外的材料价格风险、不可抗力等，一般由建设单位承担。对于那些具备较强控制能力且控制成本相对较低的风险因素，如施工现场一般性安全管理风险、常规施工技术风险等，一般由总承包单位承担。对于一方在技术、管理或资源方面具有明显优势且能够以较低成本进行有效控制的风险，如总承包商在施工过程中的质量控制风险、建设单位在项目前期规划中的政策合规风险等，明确由该方承担主要责任，并制定相应的风险监控与应对措施。对于那些双方均难以凭借自身力量进行有效控制的重大风险，如地震、洪水等不可抗力自然灾害风险以及国际政治局势突变引发的项目中断风险等，应积极探索通过购买商业保险、设立专项风险基金或与第三方风险分担机构合作等多元化方式进行风险转移或分担。同时，在合同中清晰界定风险发生后的应急处理程序、损失评估方法以及补偿机制，确保在风险事件发生时，双方能够迅速、有序地启动风险应对预案，及时、有效地采取措施降低损失，维护项目的整体利益与稳定性。

（四）规范工程变更管理流程

1.建立工程变更管理制度

建设单位与总承包商应共同制定一套严谨、完善且贴合项目实际需求的工程变更管理制度，明确规定工程变更从提出、审批、实施到监督的全流程操作规范与具体要求。要求所有工程变更必须以正式的书面文件形式提出，详细说明变更的触发原因、具体变更内容、对工程造价、项目进度以及工程质量的潜在影响等关键信息。建立层次分明、权责清晰的工程变更审批权限体系，根据变更的性质（如功能性变更、技术性变更、经济性变更等）、影响程度（如对工程造价的影响幅度、对项目关键线路进度的影响程度等）以及紧急程度（如是否为应急抢险类变更），合理确定不同层级的审批主体与审批权限范围，确保工程变更审批过程的高效性、严谨性与公正性。例如，对于一般性的局部工程变更，如施工现场临时设施布局调整、非关键线路上的施工工艺微调等，可授权由项目经理依据项目既定的变更管理程序进行审批；而对于涉及工程造价大幅增加（如超过一定比例或金额）或对项目整体功能布局产生重大影响的关键工程变更，如主体结构设计变更、主要设备选型变更等，则必须经过建设单位、总承包商、设计单位、监理单位等多方核心利益相关者共同组成的高级别审批委员会进行严格审核与批准，确保工程变更决策的科学性与合理性。

2.加强工程变更的信息化管理

充分利用现代信息技术手段，构建功能强大、操作便捷的工程变更管理信息平台，实现工程变更信息在项目各参与方之间的实时共享、高效传递与精准协同。在该信息平台上，全面记录工程变更的全过程信息，包括变更申请提交时间、提交人、变更内容详情、各级审批意见及时间节点、变更实施计划、实施过程跟踪记录以及变更实施结果反馈等，为项目各方提供一个透明、高效的信息交互窗口，显著提升沟通协调效率与决策响应速度。同时，借助数据分析，对工程变更信息平台上积累的数据进行深度分析与统计处理，精准识别工程变更的主要原因类型（如设计缺陷、施工条件变化、业主需求调整等）、发生频率分布规律、对工程造价的具体影响程度以及不同类型变更之间的内在关联关系等关键信息，及时发现工程变更管理过程中存在的潜在问题与薄弱环节，并针对性地制定优化措施与改进策略，为后续项目的工程变更管理提供具有前瞻性、指导性的决策参考依据，实现工程变更管理的数字化、智能化与精细化。

四、结论

EPC工程总承包模式下工程造价成本管理面临着诸多难点，如招标阶段确定合理造价困难、设计与施工协同复杂、风险分担机制不完善以及工程变更管理难度大等。建设单位作为项目的主导者，应充分认识到这些难点，并采取相应的应对措施，包括优化招标策略、加强设计与施工的深度融合以及规范工程变更管理流程等。通过有效的工程造价成本管理，建设单位能够在保证项目质量、进度和安全的前提下，实现项目经济效益的最大化，提高资源的利用效率，促进EPC工程总承包模式在建筑行业的健康、可持续发展。

参考文献

[1]亢亢，王裕惠.EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控[J].中国管理信息化，2024，27（06）：69.

[2]施杰.EPC工程总承包模式下的工程造价管理研究[J].建筑技术开发，2022，49（11）：114.

[3]李亚芳.EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控[J].建材技术与应用，2022，（03）：66-68.

[4]潘慧鑫.基于EPC工程总承包模式下工程造价管理的思考[J].商业观察，2021，（28）：79-81.