提高工业类总包工程项目管理水平的方法探讨

摘要：本文关注工业类总包工程项目管理水平提升这一问题。因工业类总包工程与传统的建筑类或市政类总包工程在管理的切入点是有所不同的，所以，提升管理水平的着眼点自然也有所差异。通过解析工业类总包工程项目管理的各种基本要素，从而对各相关要素提出有针对性的管理提升方法，可以更好地实现整体管理效率的提高，从而使总包模式在工业企业中进一步得到接受和推广。

关键词：工业类总包工程；基本要素；管理；优化策略

自国家在21世纪初，大力推广工程建设采用总承包模式（亦称交钥匙或EPC模式）以来，总包模式在国内建筑、市政、电力、水利等行业得到了广泛的运用，结合国际工程建设FIDIC标准条款，国内的总包工程管理也逐步走向系统化、标准化、规范化。并且，在这些先行行业已经慢慢形成了具有中国特色的、适配性更高的一些实施细则，这对于总包工程管理更加规范、更加高效起到了重要的作用。

但相较于上述类别行业，工业类工程项目有其自身的特殊性，上述行业的工程内容中，基础设施（建、构筑物、道路、桥梁等）成本占比较大，一般超过总预算的60%以上，而配套设备成本占比较小；其项目周期几乎等同于基础设施的建设周期。而工业类工程项目正好相反，其工艺设备成本往往超过总预算的60%以上，甚至更高；而其基础设施的工程量较小，施工周期也较短，且往往作为工程的先行者，几乎所有设备的进场，都是在基础设施（包括桩基、承台、地面建构筑物等）基本完工后，由专业的安装队伍实施专业设备的安装作业。所以，认识到两者的差异，采取更有针对性的管理策略，对于重要关键节点加大管理力度，提升管理效率，能更好地提升工程的整体管理效率。

一、工业类总包工程项目管理的基本要素

1.1首要任务

明确工作内容与项目边界，防止项目边界蔓延或界区内工作内容的遗漏。通过对业主方建设诉求的详细解析，编制项目主项工作内容，每个主项辅以多个子项工作作为支撑，最终，以多个与业主方产生交集的子项工作边界来确定明晰的项目边界，并与业主进行深度的搭接沟通，以完整实现业主的建设诉求。

例如，在工业气体制备类的总包项目中，需精准定义业主方对于工业气体产品的种类、产量、纯度及输出压力等数值，从而确定采取的工艺包模式，继而确定实现该工艺需要配置的各主项工作单元，及与业主方会产生交集的各子项单元设备（或管道或线路）的配置，最终实现与业主方对接部位（水、电、汽、气、油、通讯数据及产品输入等）的精准对接，至此，工作内容完整呈现，项目边界得以清晰界定，为后续的总包服务开展及执行过程中管理效率的提升打下了良好的基础。

1.2管理体系

内部管理体系：即承接总包工作的企业的内部管理体系。囊括了从项目的立项、投标、签约、预算、采购、现场施工、竣工直至项目交割的全过程内部管理。

外部协同体系：即所有参与该工程建设的协同企业所组成的关联组织体系。包括了业主、设计分包方、施工分包方、工程监理方、国家强制性监检部门、设备材料供应方等。

1.3直接影响总包工程项目管理效率的因素

管理架构搭设：即项目管理执行机构（项目部）中各管理岗位的设置及管理工作边界的明确。如配置缺损，则势必产生管理内容缺失，短期的后果是工作内容有所遗漏，长期的后果可能是影响整个项目的工期，从而导致项目成本的增加。如管理工作边界不够明晰，则有可能产生多头管理，导致作业层的无所适从，同样会对管理效率产生负面的影响。

管理人员配置：即各管理岗位的“有效”人力资源配置。现下社会上流行一句话，“专业的事让专业的人去做”就是人力资源“有效”配置的通俗表达，而非“一个萝卜一个坑”，岗位上有人就行。当下，很多企业为了节省人力成本，往往不会搭建一个专业齐全、人员齐整的项目管理团队，而只是在法规规定的关键专业岗位配置了相关人员后，其余的部分专业岗位会由兼职人员承担，此时，对于兼职管理人员是否能合理安排（数个项目的工作、周期交叉），实现“有效”，就可能对项目的管理效率产生一定的影响。

二、当前工业类总包工程项目管理普遍存在的几个问题

2.1项目管理着眼点偏差

传统建筑类行业的总包工程项目管理重点，完全侧重于基础设施的施工作业，主要关注施工材料供应、施工人力资源配置等方面，涉及专业相对集中，周期长，管理重点也可一以贯之。但工业类工程，基础设施的建设周期较短，而工艺包分解、工艺设计、工艺设备的制造及安装周期，在整个工程周期内占比较大，且设计工作会因为工艺参数优化、设备参数调整、品牌调整等情况而多次变更。由于许多的项目经理均由传统建筑、市政类企业转型而来，习惯于采用传统的工程总包管理模式，对专业门类繁杂的工业类工程专业知识缺乏或掌握技术深度不够，无法系统地理解工艺技术的变动对于工程周期的巨大影响，不能预见性地防范设计交叉而产生的错漏，过多的关注点聚焦于施工管理，势必产生偏差。

2.2作业方式陈旧、粗犷

当前，许多的总包服务企业，都是由传统的工程设计院转变而来，其传统关注点在于设计层面，先进作业手段的采用还算跟得上时代（例如采购ACAD、BIM等先进设计技术），但在设计部门向采购部门进行采购信息传导、采购部门向现场人员进行物资信息传导时，许多仍采用较为简单的“设备材料表”形式，经常忽略业主方的详细要求或特殊要求等信息，造成信息丢失，最终导致出现采购错误而影响整个工期。项目经理大多仍采用打电话问询的方式了解设计、采购、供应等关键进度信息，各职能部门无法对工程整体情况有一个实时的基础了解，职能部门相互配合以调整、加快进度的协作几乎未见。这对于科学、合理地实施交叉作业、提高管理效率形成了一定的阻碍。而现场的管理，一般也简单地拉个群，把所有涉及人员一股脑拉进群里，信息纷乱，影响关键信息的传导。

2.3 沟通协调不畅

项目团队内部各部门间职责划分不清，导致信息传递不畅。例如，工程部门与采购部门在材料采购规格和时间上沟通不到位，工程部门未及时准确向采购部门提供所需材料的详细技术参数，采购部门按常规标准采购，结果材料不符合施工要求，需重新采购，延误工期。同时，缺乏有效的沟通平台和机制，部门间沟通多依赖口头传达，信息易遗漏或误解，如项目进度会议上讨论的重要事项，因未形成书面记录并有效传达，部分人员未执行相关工作。

与业主沟通时，未能充分理解业主需求，导致项目成果与业主期望存在偏差，需返工整改。在某酒店装修项目中，总包方未深入了解业主对酒店风格和功能的特殊要求，装修完成后业主提出诸多不满意之处，不得不进行大规模调整。与供应商沟通方面，对供应商供货能力评估不足，未及时跟进供货进度，当市场出现原材料供应紧张时，无法确保材料按时到货。在城市轨道交通项目中，因供应商未能按时提供关键设备，导致轨道铺设工作停滞 1 个月之久。

2.4 风险管理不到位

许多总包项目在风险管理时，过于关注常见风险，如施工安全风险、天气影响风险等，而忽视了一些潜在风险。在某海外工程项目中，未充分考虑当地政策法规变化风险，项目实施过程中当地出台新的环保法规，对项目施工工艺和污染物排放提出更高要求，项目需重新调整施工方案并追加环保设备投入，导致成本大幅增加和工期延误。同时，对项目相关方的风险识别不足，如对分包商的资金实力和信誉评估不充分，分包商因资金链断裂中途退场，给项目带来巨大损失。

三、提高总包工程项目管理水平的方法与策略

3.1 正确认识工业类工程项目的特点

工业类工程项目的管理重点在于工艺路线选择、配套设备采购和工艺功能实现，虽然工程必然会包含基础设施的建设，但不能作为关注的侧重点。而总包工程管理开始实施时，工艺路线的选择基本已经完成，但对于实现工艺路线所需配套的设备，只会提供技术要求及品牌要求，细化技术要求，区分品牌性价比，就是采购工作的重点，这会直接影响到工程的性能实现和质量保证。工艺功能的实现，主要通过专业安装队伍将设备按要求安装后进行的联动调试，最终生产出符合业主要求的产品，其关注的重点，应侧重于专业安装技术的选用、各专业关联信息的准确传导、控制体系的完备以及各配套厂商的调试指导。

3.2利用成熟科技手段优化项目重要作业模式

设计管理：采用可共享式设计手段。例如，运用 BIM 技术建立三维模型，在设计阶段大幅减少设计错误，施工阶段还可让参与各方在模型上协同工作。如设计方实时更新设计，施工方能实时接受变更信息，避免大量的返工工作，极大提高了沟通效率与施工准确性，缩短项目整体工期。BIM 模式将项目各阶段、各参与方紧密整合，打破部门壁垒，实现信息高效流通，减少重复工作与延误。

采购管理：采用信息库数据比对手段。例如，自行搭建或引入采购信息数据库，通过调取历史采购记录，结合关联大宗原材料市场（含地域）信息价差及本物料市场采购紧俏度，快速生成现下参考价格，再通过与供应商报价的比对，获得比较真实、可靠的预算价格。这对于预算编制的准确性、成本控制的有效性有着至关重要的作用，同时，也可大幅缩短预算编制、验证的时间，并提前制订差异化的采购方式。

现场管理：采用共知式信息交互手段。例如，利用便利的平台通讯管理模式，通过将参与项目建设的所有协同方（包括业主），按专业管理职能按层级分类完成后，登录同一通讯平台，以专业群模式联络，普通问题直接在专业群内解决，可能影响其他专业的或对于整个项目可能产生较大影响的，可以在各专业负责人（包括项目经理）所在群进行讨论、解决，以此方式来加快问题的处理速度，提升管理效率。同时，该类问题的处理信息对于所有专业涉及人员均产生提示、提醒作用，可以大幅减少同类型错误的发生，使得信息利用率达到较高水平。

总体管理：采用综合信息公布手段。例如，自行搭建或引入涵盖进度质量成本等多模块的信息化管理平台，以逐级授权方式将各级管理、专业人员纳入项目专项信息发布平台，提供与预算及预设进度的比对，让每个参与人员均能实时掌握本专业或本管理岗位所对应的工程进度、成本相关信息，以便及时调整，与其他专业及整个项目管理的成本、进度目标达成良好契合。

3.3 加强沟通协调

清晰界定各部门职责，制作详尽的工作流程图与沟通路径图。以一大型桥梁建设项目为例，在该项目中，工程采购质检等部门职责明晰。在材料采购流程方面工程部门预先向采购部门提供详尽的技术参数，采购部门依照要求按时采购质检部门随即及时检验，各个环节实现无缝对接。与此同时搭建线上线下融合的沟通平台，线上借助项目管理软件进行即时沟通，线下定时召开项目协调会以此保证信息准确传递，提升工作协同性。与业主搭建深度沟通机制在项目前期全面了解业主需求，编制细致的需求说明书。例如在一高端酒店装修项目里，施工前与业主就装修风格功能布局等需求进行多次沟通，在施工过程中定时向业主汇报工程进度与实际效果确保最终成果契合业主期望，减少返工情况的发生。

风险管控的预案管理

现下，许多企业对于风险识别可以做得比较到位，但除了国家强制要求的安全风险处置预案外，对于其他风险，结合各种可能发生情况，设置可执行性高且有效的处理预案，还做得很不够，多流于空谈，未能形成有效的标准化管理，一旦风险事件发生，处置的效率依然堪忧。所以，对于总包合约中无法列举或明确，却又有可能发生的会影响项目工期、质量、成本及安全等关键要素的风险事件提前识别并设置可执行性高且有效的处理预案。提前的风险识别及有效预案的设置，将很大程度地提升风险事件发生时的处理效率，很好地提升整个项目的管理效率。

结语

本研究初步探讨了工业类工程总包项目的管理要点，将FIDIC条款中较为繁复的内容进行了具象化，结合国内现下工业类工程的特点，提出了数个提高管理水平的方法，为进一步推广工业类工程总包模式的采用增添绵薄之力。

参考文献

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