餐饮业业财融合模式构建与实施效果研究

摘要：在消费升级与数字化转型的背景下，餐饮企业需要通过业财融合实现更精细化的管理和更高效的资源配置。本文以一家连锁餐饮企业该集团为例，探讨其在构建业财融合模式过程中采取的策略及取得的成效。通过明确战略目标、建设财务共享平台、强化数据协作和优化绩效考核，该集团成功推动财务与业务的深度融合，并在财务透明度、成本控制和经营决策支持方面实现显著提升。研究表明，业财融合模式不仅是企业高效运营的基础，更是助力企业实现长期价值创造的关键途径。

关键词：业财融合；餐饮企业；绩效评估；信息化管理；资源优化

某集团是国内一家具有20年发展历史的连锁餐饮企业，在全国拥有超过200家门店，涵盖中高端餐饮和快餐两种业务模式。随着市场竞争加剧和企业规模扩大，该集团在管理上逐渐暴露出一些问题：财务与业务脱节、数据滞后导致决策效率低下、资源浪费频发等。这些问题严重制约了企业的进一步发展。为此，该集团于2021年启动业财融合改革，旨在通过信息化手段和流程再造，实现财务与业务的深度协同，打造精细化管理的新模式。本文将以该集团的实践为例，详细阐述业财融合模式的构建策略及其实施效果。

1 餐饮业业财融合中存在的问题

1.1 数据孤岛与系统不互通

在该集团的业财融合改革之前，数据孤岛问题就像潜藏在企业内部的暗流。作为一家拥有超过200家门店的连锁餐饮企业，该集团的业务数据包括销售、库存、采购和财务四大模块。然而，这些数据分散在不同的系统中，彼此之间如同孤立的岛屿，无法实现高效的协同。例如，门店的销售数据每天通过POS系统生成，但这些数据无法与总部的财务系统实时对接，总部财务人员需要依赖各门店手动报送的销售日报或周报，这种信息流转方式极易出现滞后甚至错误[1]。此外，采购部门和库存管理部门之间也因为缺乏数据共享而产生不必要的浪费，如供应商的实时报价无法动态反馈到库存系统，导致原材料过量采购，进一步增加了存储和损耗成本。该集团意识到，这种“数据割裂”的现象已经严重拖累了企业的决策效率和运营能力。

1.2 财务流程滞后于业务需求

在数字化改革之前，该集团的财务流程严重滞后于业务需求，成为企业运营中的“短板”。比如，门店经理发现某款菜品的销量下滑时，想通过调整促销策略挽回业绩，但此时却因财务数据的滞后，无法及时获得该菜品的销售利润率和原材料成本等关键数据。这种滞后性迫使业务部门在“盲区”中做决策，甚至有时还需要承担因此带来的风险。此外，预算管理流程也存在效率低下的问题。门店在提交季度预算时，往往需要等待总部财务部门逐级审批，这种繁琐的流程不仅拖慢了门店的运营节奏，还在无形中加剧了业务部门和财务部门之间的矛盾。例如，在某一季度的预算审批中，由于总部财务迟迟未批复，导致新菜品上线的时间一再延迟，门店错过了市场需求的高峰期。财务的角色如果长期停留在“事后核算”，将不可避免地被视为业务的“拖累者”。这让该集团下定决心，必须推动财务职能从传统的“后勤保障”转向“前端支持”，参与到业务的全流程中去。

1.3 跨部门协作与信息共享不足

在该集团的运营中，跨部门协作长期以来被视为一个难以破解的顽疾。采购部门和财务部门之间的矛盾尤为突出。例如，在原材料价格波动期间，采购部门希望能灵活调整采购量，但财务部门却坚持按照既定预算执行采购流程，这种僵化的沟通模式导致了供应链管理的低效运作。此外，市场部门和财务部门也常因为促销活动的成本分摊问题产生摩擦。某次新品推广活动中，市场部门希望通过大力度折扣吸引顾客，但财务部门担心过低的毛利率会影响季度利润指标，双方因此陷入无休止的争论。类似的问题反复出现，其根源在于该集团缺乏一个能够统一数据口径和规范流程的协作机制。不同部门在目标和考核标准上各自为战，导致信息交流变成“鸡同鸭讲”。

1.4 缺乏统一的绩效考核机制

在改革前，该集团的绩效考核体系存在明显的碎片化问题，直接影响了业财融合的推进。具体来说，不同部门的考核指标各自为政，缺乏对企业整体目标的统一支持。例如，门店经理的绩效更多依赖于单店的营业收入，而没有考虑到实际利润率；采购部门则单纯关注原材料成本的降低，却忽视了供应链的稳定性；财务部门则以报表的准确性和及时性作为主要考核目标，而很少与业务的实际需求挂钩。这种考核方式不仅让各部门的努力难以形成合力，还导致了短视行为的频发。比如，某门店在促销活动中，为了提升短期销售额大幅降价，结果造成长期毛利率的显著下降，而这一行为并未被现有考核体系所约束。

2 餐饮业业财融合模式构建的必要性

2.1 提升企业管理精细化水平

在餐饮行业，企业管理的精细化程度往往决定了经营效率和市场竞争力。面对日益复杂的市场环境，传统粗放式管理早已无法支撑企业的长远发展，而业财融合正是迈向精细化管理的关键抓手。财务数据和业务数据的紧密结合，能够让企业的运营脉络更加清晰，使得管理者能够对成本、收益、效率等核心指标心中有数，减少盲目决策带来的不必要损耗。经营中的每一个环节都涉及资金流动，食材采购、库存管理、菜品定价、门店扩张等决策，若缺乏精准的数据支持，往往难免出现偏差。倘若管理层对实际盈利能力缺乏直观认知，单纯依赖销售额作为业绩评估依据，可能会导致资源错配，甚至影响企业整体盈利能力。财务与业务的联动，使得各类经营数据得以全面贯通，能够在财务视角的辅助下优化资源配置，避免信息割裂带来的管理低效。与此同时，精细化管理还意味着从粗放到精准的思维转变，企业不再只是粗略估算运营成本或依赖过往经验决策，而是在每一个经营决策前，都能依据真实的财务数据推演多种可能情境，进而调整策略，使财务管理成为业务发展的重要支撑。

此外，精细化管理的核心不仅体现在成本控制上，更体现在对经营效率的提升上。财务数据的实时对接，让管理层能够随时掌握各门店的运营状况，敏锐捕捉市场波动，及时调整经营策略。相比传统的“事后总结”模式，这种基于实时数据的决策方式，使企业能迅速调整营销策略、优化人力调配、改善供应链管理，避免因信息滞后而错失市场良机。与此同时，精细化管理还意味着在考核体系上建立更为科学合理的标准，让各部门的工作成果不再局限于单一维度，而是能以更加立体的方式展现其价值。经营管理从粗放走向精细，必然要求企业的各项流程也向数据化、系统化、智能化靠拢，从而减少人工干预的随意性，使每一项经营决策都具备清晰的依据和明确的方向。在业财融合的推动下，企业的运营模式将更加高效，管理层在面对市场变化时也能做到心中有数，从容应对。

2.2 打破数据孤岛，实现信息高效共享

数据孤岛问题一直是制约餐饮企业管理效率的主要障碍。企业内部的各个系统往往各自为政，采购、库存、销售、财务等模块缺乏有效联动，信息流转断层导致数据价值无法充分释放。传统管理模式下，各部门按照各自的逻辑进行数据记录和处理，然而这种分散的管理方式容易导致决策信息不完整、数据更新滞后，甚至在不同系统间产生矛盾和误差，使得管理层在制定决策时缺乏可靠依据。数据的割裂不仅影响了企业整体运营效率，也直接导致了资源浪费和成本失控。若数据无法流畅传递，企业的经营状况便会处于一种“模糊地带”，决策层对市场变化的反应速度也会大打折扣。因此，打破数据孤岛，推动信息的高效共享，不仅能让企业管理更上一层楼，也能够增强企业在市场竞争中的适应能力，使经营决策更具前瞻性和科学性。

在数据割裂的状态下，企业管理者往往需要花费大量时间去协调各类信息，甚至在不同部门间进行反复验证，以确认数据的准确性。然而，在信息共享机制完善的情况下，数据的流动不再受限于部门界限，各个业务环节之间的衔接更加顺畅，管理者可以在一个统一的系统中直接调取所需数据，快速获得清晰的财务与业务全景视图。信息在企业内部的流通方式一旦得到优化，运营效率将迎来质的飞跃，企业的数字化管理能力也会随之提升。与此同时，数据共享还能让各个业务部门的沟通更加顺畅，减少因信息不对称造成的误解与摩擦，使企业内部协作更加紧密。餐饮行业的竞争异常激烈，企业若无法及时掌握销售数据、供应链状态以及市场需求波动，便会在激烈的竞争中逐渐落后。因此，打破数据孤岛不仅是提升管理效率的必要手段，更是企业适应市场变化、增强竞争力的必然选择。

3 餐饮业业财融合模式构建策略

3.1 明确业财融合的战略目标与定位

该集团在改革初期，深刻意识到财务部门的传统定位已经无法匹配企业日益复杂的经营需求。过去，财务部门的工作重心集中在核算与事后分析，这种角色设定让财务与业务脱节，往往只能被动地回应问题，而难以在决策阶段提供真正的支持。因此，集团明确提出了“让财务成为业务的引领者”的目标，将财务角色从单纯的后台核算转型为业务发展的战略伙伴。这个战略定位的转变，既是一次思维上的革新，也是对企业运作模式的一次深度梳理。在实践中，财务部门全面参与门店扩张计划，通过深入挖掘销售数据与周边商圈信息，结合竞争对手的定位进行综合评估[2]。这种做法为新店选址提供了精准指导，成功避免了低效投资，并显著缩短了新店盈利达成的时间。这一转型并非一蹴而就，而是在管理层对企业痛点的深刻洞察和组织架构的重新梳理下逐步实现的，从而将决策基础从依赖经验转向了依赖数据。

3.2 完善财务共享平台与信息化建设

该集团深知，要想实现业财一体化的高效运行，信息化系统建设是绕不开的核心环节。在系统建设中，集团选择开发了一套高度定制化的业财一体化平台，将进销存、采购、门店运营以及财务核算等多个系统模块进行无缝连接。这种整合不仅让数据可以实时同步，还让不同角色的员工能在同一个平台上获取自己所需的信息。比如，门店经理可以即时查询库存数据并结合每日营业额调整采购计划，而总部的财务人员也能实时监控各门店的运营情况，及时发现异常并提供指导。这种实时可视化的管理模式，极大地提高了决策效率。此外，集团还设立了财务共享中心，将全国各门店的财务核算工作集中处理，借此减少了因数据分散带来的统计误差和效率低下问题。比如，以往需要五天完成的报销审批，现在一天内便可完成，而月度报表的生成时间也从过去的十天缩短到两天。信息化的成功推进，既是技术上的突破，也是管理层对精细化管理理念的有效实践。

3.3 加强跨部门协作与数据共享机制

在该集团的业财融合实践中，跨部门协作被视为关键一环。餐饮行业本身的复杂性，使得各部门间的协同尤为重要，而此前，财务与业务部门间“语言不通”的现象让协作效率大打折扣。为此，集团制定了统一的数据口径和规范化流程，明确了各部门在信息传递和共享上的职责与边界。例如，采购部门与财务部门共同协商，通过对供应商报价、历史采购成本及市场行情的深度分析，制定更合理的采购预算。这一协作机制不仅优化了采购流程，还帮助集团显著降低了成本压力[3]。在菜品推广方面，财务团队凭借实时销售数据的共享，发现某区域门店销量较低的问题后，及时提出调整价格与促销策略的建议。最终，这种基于数据分析的决策，不仅成功扭转了销量下滑的趋势，还提升了整体的运营效益。这种从数据共享到协同决策的改进，不只是操作流程的优化，更是企业文化的深层次重塑，让各部门间的合作更加高效、顺畅。

3.4 建立合理的业财融合绩效考核体系

该集团在构建业财融合模式的过程中，逐步认识到绩效考核体系是驱动改革落地的重要杠杆。以往，各部门的绩效考核标准各自为政，业务部门只关注销售数据，财务部门则偏向成本核算，导致整体目标分散，协作效率低下。为了解决这一问题，集团重新设计了一套覆盖财务与业务团队的联合考核机制，将数据共享的及时性、成本控制达标率、利润达成情况等多个维度纳入考核范围。例如，门店经理的绩效中被加入了库存周转率和成本控制的权重，而采购团队则需要为供应商的交货及时性和成本优化负责。这一体系还具备动态调整的特点，能够根据市场变化灵活更新指标权重。这种机制的引入，让财务与业务目标得以有机统一。在原材料价格波动期间，财务团队与门店经理联手制定了一系列成本控制措施，有效避免了预算失控，并成功实现了门店利润目标。绩效考核的优化不仅增强了各部门的协同意识，也进一步巩固了业财融合的成果，使集团的经营管理能力得到了全方位的提升。

4 实施效果评估

4.1 财务透明度提升

该集团在实施业财融合后，财务透明度的提升无疑是最显著的成果之一。过去，财务数据的滞后性一直是管理层决策的瓶颈，许多经营问题常常在积累到一定程度后才会暴露出来。而如今，借助业财一体化平台，财务数据实时可视化成为现实。管理层能够第一时间洞察各门店的收入、成本和利润动态，甚至连细微的异常波动也难以逃过系统的监测[4]。例如，某门店曾在日销售额出现异常下滑的当日被系统捕捉，自动触发了总部的风险排查机制。经过深入追踪，问题被定位于结账环节的流程失误，并得以及时纠正，从而避免了更大范围的影响。这种实时预警机制，不只是对问题的解决更为高效，也让管理者对财务数据的信任度显著增强。

4.2 成本控制与资源优化

成本控制一直是该集团经营管理中的核心议题，而业财融合的推进让这一目标的实现有了全新的抓手。通过财务部门与采购部门的紧密协作，食材库存管理流程得到了深度优化。传统的过量采购和食材浪费现象被有效遏制，库存周转率大幅提升了20%，食材浪费率也显著降低了15%。这些改进不是简单的数字优化，而是以数据驱动的流程再造，逐步消除了多余的资源消耗。此外，财务团队在门店人力资源配置方面也发挥了前所未有的作用[5]。借助销售数据与人力成本数据的交叉分析，门店能够动态调整排班模式和人员班次，不仅大幅减少了不必要的人力成本开支，还维持了顾客服务的高标准。过去单纯依赖经验的资源调配，如今被科学的数据分析所取代，企业整体的运营效率和经济效益因此得到了显著提升。

4.3 经营决策支持

业财融合对该集团的意义不仅限于数据的整合，更重要的是它在战略决策中的核心支撑作用逐步显现。过去，财务数据更多是核算工作的结果，而现在，它已经成为企业经营的“导航仪”。在某新产品线推广过程中，财务团队基于历史销售数据与市场预测模型，为营销团队提供了定价建议和促销策略，直接推动销量同比增长25%。这种针对性的决策支持，让财务不再是被动的“数据保管员”，而是业务发展的重要伙伴。此外，实时数据监测的能力，让该集团在政策环境变化中始终能够先发制人。例如，在税收政策调整时，财务团队迅速完成了对融资策略的优化调整，为企业争取到了更多的政策红利。

结束语：

该集团的业财融合实践证明，业财一体化不仅是提升企业管理效率的有力工具，更是推动餐饮行业高质量发展的关键途径。通过构建清晰的战略目标、完善的信息化平台、强化数据共享与协作，以及设计科学的绩效考核体系，该集团成功实现了业务与财务的深度融合，并在财务透明度、成本控制、经营决策等方面取得了显著成效。未来，随着数字化技术的进一步深化，业财融合模式将在餐饮行业中发挥更加重要的作用，为企业创造更多的价值增量。

参考文献：

[1]赵运涛，张建军，杨飞飞，等. 创新监管模式 提升餐饮业食品安全监管能力——以河南省为例 [J]. 中国市场监管研究， 2024， （03）： 70-72.

[2]唐力翔，周欣雨，李宗尚，等. 基于画布理论的传统文化与餐饮业融合的商业模式研究——以“文和友”为例 [J]. 现代商业， 2022， （30）： 29-32.

[3]杨山力，张诚，崔铭，等. 基于开源大数据的成都市餐饮业空间聚集模式探讨 [J]. 四川建筑， 2021， 41 （03）： 32-34.

[4]何和都. 升级“阳光菜单”力塑餐饮业价格监管新模式 [J]. 中国价格监管与反垄断， 2021， （06）： 48-49.

[5]黄彬彬，谭艺萱，蔡加玲. 浅析疫情影响下餐饮业的业务模式——以海底捞为例 [J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）， 2020， （09）： 96-97.

安巧芝 女 汉族 出生年月：19840318 籍贯：河北石家庄 学历：本科 职称 ：中级 研究方向：业财融合