工程总承包业务的主要风险控制要点

引言

工程总承包（EPC）模式作为国际通行的工程建设组织实施方式，在我国已得到广泛应用。它整合了设计、采购、施工等多个环节，旨在提高工程建设效率、明确责任主体、控制项目投资。然而，因其链条长、接口多、周期久、金额大等特点，EPC项目在带来集成化管理优势的同时，也蕴含着比传统模式更为复杂和集中的风险。其中，造价风险贯穿项目全生命周期，其控制的好坏直接决定了项目的盈亏成败，是 EPC业务风险管理的核心。

一、造价风险控制的重要性不容忽视

从建筑行业发展来看，随着市场竞争的白热化和行业利润率的普遍摊薄，项目已从过去的“粗放式管理”时代进入“精益化管理”时代。任何一个重大造价风险点的失控，都可能吞噬掉整个项目的微薄利润，甚至导致巨额亏损。EPC 模式要求总承包方承担绝大部分风险，这意味着对造价风险的预见性、识别能力和控制水平，已成为衡量一个工程总承包企业核心竞争力的关键指标。

从市场环境来看，当前经济环境复杂多变，建筑材料、人工、设备等价格波动频繁且剧烈。同时，业主方对项目功能、质量、工期的要求日益提高，合同条款也愈加苛刻。在这种背景下，投标阶段的价格竞争异常激烈，任何对市场风险、政策风险和合同风险的误判，都可能在项目实施阶段被放大，转化为巨大的造价风险。因此，强大的造价风险控制能力是企业抵御外部市场不确定性、实现稳健经营的“压舱石”。

从企业自身来看，造价风险控制直接关联企业的经济效益和现金流健康。一个项目的巨额亏损足以拖垮一个原本健康的企业。有效的造价控制不仅能保障预期利润的实现，更能通过优化资源配置、减少浪费、提高效率来提升企业的整体运营质量。同时，成功的成本管理案例也是企业赢得业主信任、树立市场品牌、获取后续项目的宝贵资产。反之，若造价失控，将导致企业资金链紧张、声誉受损，甚至引发连锁危机。

二、造价风险分析的关键控制点

造价风险遍布于 EPC 项目的每一个环节，必须抓住关键控制点，实施精细化管理。以下几个方面是造价风险控制的重中之重：

1.投标风险认识不足

投标阶段是造价风险的源头。在投标阶段，投标方往往未能深入研究招标文件，缺乏对现场的细致调研或勘察，导致成本预测过于粗略。他们未能全面考虑经营风险，对风险评估不够充分，对于合同条款中较为严苛的部分缺乏足够认识，从而无法从根源上实施有效的风险控制。投标时，他们可能认为还有利润空间，似乎还能获得一些收益，但最终往往只是感觉而已。

2.中标价格低于成本

在残酷的市场竞争中，为中标而采取的“低价策略”是一把双刃剑。企业在中标过程中，通过降低投标书中的费用标准、材料单价及人工成本等手段，以低价中标。这种做法导致项目部无论怎样努力，工程最终都是亏损的。企业原本希望通过签证变更来实现盈利，但甲方往往已经预见到企业的这一意图，最终项目不可避免地出现亏损。

3.商务及技术水平不足

投标团队或项目团队缺乏既懂技术又懂商务的复合型人才，无法在方案设计阶段进行多方案的经济比选，无法将成本控制前置到设计源头，导致“先天不足”。同时在合同理解、筹划以及成本分析方面存在不足；预算编制不精确，报价时出现了许多漏项；编制的施工组织设计与现场实际情况严重不符，对工序、工期及质量的考虑不足，导致实际施工时需要做较大的修改，从而增加了投入。

4.缺乏成本控制目标

项目启动后，若没有将合同总价分解为明确、可执行、可考核的成本控制目标（如设计目标成本、采购目标成本、施工目标成本），则成本控制将失去方向，沦为事后算账。这样会让项目成本控制变为空谈，无事前策划，事中控制，事后也无法补救。

5.施工计划性不强，生产不均衡

缺乏科学、严谨的总体施工计划和年度、季度、月度滚动计划，导致施工过程前松后紧或资源闲置与抢工并存，都会造成人工、机械的极大浪费和成本超支。施工准备不充分，生产经常需要突击完成。无法合理配置人力、材料、设备等资源，导致经常出现窝工现象。工期安排存在前松后紧的情况，造成后期需要成倍增加投入以抢工期。

6.工序组织不当

项目策划缓慢、进场缓慢，各分部分项工程的施工顺序、衔接关系安排不合理，衔接不紧凑、工序顺序颠倒，造成交叉作业干扰、返工、窝工等现象，直接推高人工和机械成本。资源配置流程缓慢，后台支撑不足。

7.施工平面布置不合理

现场布置不合理导致材料运输不便利、二次搬运费增多、劳动效率降低，同时也容易造成安全隐患。有些工程后期不得不增加施工临时用地，对施工道口交通及周围环境影响较大，增加了管理成本。

8.资源配置不合理

一是人员技术能力及施工经验与项目需求不匹配；

二是因物资供应不及时，造成现场停工等料；

三是机械设备与实际需求不匹配，若机械设备配置不足，则难以满足生产需求，造成设备二次投入费用的增加。若机械设备配置超标，则造成资源浪费及闲置情况。

9.材料管理存在问题，未限额领料

材料成本占项目总成本比重最高。超额采购、人为操纵价格及质量不达标；施工现场材料管理不力，施工人员随意取用，台账模糊，必然导致材料的浪费；超支的材料被浪费在工地，或者被中饱私囊；销售商利用回扣、好处等吸引采购人员，有的项目甚至根本没有购买材料，直接用虚假的发票报销。

10.分包管理存在漏洞

对分包商的资质、价格、能力审查不严，合同界面不清，过程管控不力，计量支付不准，导致分包费用超支、质量返工、工期索赔等风险。对分包工程定价随意，没有按照图纸、定额和预算标准重新进行核价，只关注提取管理费的比例，导致最终管理费用不够补偿开销，善后费用全部由总包单位承担；对分包没有实行严格的发料制度，对材料的消耗和设备的使用及维修没有明确的要求，任务最终得以完成，然而材料成本超出了预算，同时设备性能亦有所降低。有的分包方案不合理，导致分包界面不清，对利润薄的部位出现推诿现象。甚至需要另寻队伍，高价发包。

11.中途换将、换队伍

项目经理或关键作业队伍的非计划更换，会导致工作交接不清、管理思路中断、效率下降，甚至需要重新熟悉项目，产生大量的隐性成本和时间成本。有些项目进场考虑不周全，关键岗位人员选用不当，更换导致项目内控管理工作不连续，造成经济效益流失，导致项目亏损。在劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，而在项目赶工期需要增加人员、设备时，队伍组织不上来，造成中途更换劳务队伍，导致项目出现履约风险、劳务退场索赔等，带来重大经济损失。

12.安全、质量事故

任何一起安全或质量事故都会带来直接的经济损失（医疗、赔偿、返工、材料废置）和间接损失（工期延误、声誉损失、政府处罚），是成本控制的“黑洞”。出现安全事故时：工地安全事故赔偿标准都很高，轻微伤害会导致员工缺勤，从而提高人力成本；严重伤害则会使得人力成本和间接费用均有所增加；而一旦发生致命事故，公司将不得不支付庞大的赔偿金。出现质量问题时：有的项目想通过购买质量差的材料来降低成本，验收时被甲方发现。最后只能返工，重新购买合格的材料，想省钱最后却多花了钱。质量控制不力、导致返工、修复、推到重来，无效工程量的增加，加大了工程成本。

13.间接费控制不力

办公费、差旅费、交通工具费，业务招待费失控。高档办公用品随意购买，手机费用惊人。尽管可以拖欠员工薪资，忽略外部债务，但乘坐豪华汽车是不可或缺的，其折旧、燃油和保养成本异常高昂。

14.合同管理混乱

合同意识不强，索赔和补差过程艰难，缺乏合同分析环节，对合同条款的理解和应用存在不足。对于外部条件不足导致的风险承担和业主违约责任的界定不清晰，合同交底能力较弱。有的工程开工后很长时间采用临时合同，给施工管理造成被动。

15.长时间拿不到工程款，资金利息高

工程进度款申请、批复、支付链条不畅，导致应收账款巨额沉淀。企业被迫垫资施工，背负沉重的财务利息负担，直接吞噬项目利润。在投标时期，未能对业主的状况进行深入细致的市场调查，也未对业主的偿还能力进行充分的审查和论证，导致中标后企业不得不垫付大量资金投入项目。垫不动了，还要借高利贷，最后钱全被高利贷挣走了。或者工程虽然完工了，但是工程付款拖了几年，再赚钱的项目也会不赚钱。

16.成本归集不及时、不准确

成本核算工作滞后，数据失真，无法实现成本的动态核算和“三算对比”（收入、预算成本、实际成本），导致管理层无法及时掌握真实成本状况，失去纠偏的最佳时机。各部门核算的时间节点不一致；物资部门与财务部门关于材料分类统计的口径不一致，导致对账不统一；物资发票入账不及时，实耗成本和财务账面成本不一致；物资消耗资料归集不及时，出现物资成本统计不准确；库存盘点不及时、不准确，超耗原因分析不及时、不准确，不能准确掌握物资成本，不能有效控制物资成本，导致成本分析不清。

三、结束语

综上所述，工程总承包业务是一项高风险、高回报的复杂系统工程。而造价风险控制无疑是其风险管理体系中的核心与命脉。它并非单一部门的工作，而是需要设计、采购、施工、商务、财务等各部门通力协作，贯穿于从项目跟踪、投标报价、合同签订、项目实施到竣工结算的全过程。

对关键控制点的逐一剖析，揭示了造价风险无处不在、无时不有的特性。企业必须树立全员、全过程、全方位的成本控制意识，建立一套事前预防、事中控制、事后总结的动态风险管理机制。通过提升投标质量、强化合同管理、优化设计方案、精细现场管理、严控分包分供、加快资金回收等手段，将造价风险控制在可接受的范围之内。

唯有如此，工程总承包企业才能在激烈的市场竞争中行稳致远，真正享受到 EPC模式带来的集成效益，实现从规模扩张到质量效益发展的华丽转身，最终构建起自身难以被复制的核心竞争优势。

参考文献：

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