优化房地产企业全面预算管理的对策与建议

1、引言

随着房地产行业由高速增长转向高质量发展阶段，企业对资源的精细化配置与运营效率提出了更高要求。全面预算管理作为提升企业经营管理效能的关键手段，在保障资金链安全、优化资源配置及强化项目成本控制方面发挥着不可替代的作用。然而，当前部分房地产企业在预算编制、执行监控与绩效考核等环节仍存在机制不健全、信息协同滞后等问题，制约了管理效能的充分发挥。为此，企业应结合行业特征与自身发展阶段，完善组织架构与制度体系，强化跨部门协作与动态调整机制，提升预算信息化水平，推动全面预算管理向全流程、全周期、全方位深化发展，切实服务于企业战略目标的实现。

2、房地产行业全面预算的特点

房地产企业的全面预算管理具备全面性、全员性及全程性三大基本特征，在其生产经营活动中发挥着关键作用。首先，全面预算管理涵盖企业的业务预算、财务预算及关键决策预算，涉及企业运作的各业务环节，为房地产企业的经营活动提供重要指引，并为企业稳健发展确立有效的决策依据与战略导向。其次，在全面预算管理实施过程中，财务管理人员确立财务目标与指标后，需将指标进一步细化分解至各部门及管理人员，要求企业全员参与，以有效协调各类资源，提升资源使用效率，优化资源配置。再者，房地产企业的全面预算管理贯穿企业经营活动全周期。初始阶段，管理层需结合公司愿景制定战略目标，财务人员据此设立明确的预算管理目标，为整体经营方向提供指导；随后需结合实际业务进行测算，确保财务数据真实可靠，并为后续工作制定切实可行的预算计划与绩效参数，同时建立有效的审核与监督机制；最终需根据实际情况评估预算执行成效，对各部门及业务条线实施公平、公正、公开的考核与奖惩，确保全面预算管理有效落地。整个流程与企业生产经营活动紧密结合，严谨而系统。

3、房地产企业实施全面预算管理存在的问题

（1） 预算编制困难重重

预算编制是企业实施全面预算管理的核心环节。企业能否科学有效地确立并分解预算目标，直接决定了全面预算管理的实施成效。当前，房地产企业在预算编制过程中，普遍存在预算目标确立与分解科学性不足的问题。部分企业编制预算时，常忽视房地产开发周期长、不可控因素多等行业特征，导致年度预算或项目预算缺乏战略目标支撑，成本预算数据可靠性偏低、费用类预算数据代表性不足等问题凸显。

房地产项目涉及成本种类繁杂，且因开发周期漫长，历史数据参考价值有限，市场数据调研耗时久、可行性低，内外部因素共同制约了成本预算编制的可靠性。出于管理效率考量，房地产企业通常不为单个开发项目单独配置行政管理部门，多个项目的销售、管理及财务职能常集中于同一部门，致使项目间相关费用难以精确分摊，费用类预算编制面临显著困难。

全面预算编制要求全员参与、覆盖全流程及全方位。然而，施工人员与财务人员之间存在专业壁垒与认知差异，双方信息不对称现象客观存在，这在一定程度上增加了跨部门协作编制预算的复杂性。

（2） 预算的执行和控制存在不足

预算的执行与控制构成全面预算管理的核心环节，是确保企业内部各相关环节预算管理目标最终实现的关键。然而，在实际操作中，部分房地产企业的预算执行与控制效果往往欠佳，其主要原因在于执行过程中缺乏有效监督，难以及时开展预算分析与信息反馈，且预算调整机制缺乏灵活性。由于房地产行业的特殊性，项目执行期间数据来源多元且复杂，企业亟需对建设过程中的执行状况进行实时监控。但财务人员对业务实质的把握能力相对有限，加之日常工作繁重，难以深入业务一线进行预算差异分析。同时，房地产项目运行数据的传递存在滞后性，时效性不足，阻碍了预算的动态调整。部分企业仅将后期预算实际执行结果与前期目标进行简单对比，未能深入探究差异根源，导致分析流于表面形式。此外，部分企业尚未建立完善的分析评估体系，缺乏专业分析人员提供决策支持，且预算调整流程僵化，难以及时响应企业突发状况。这在相当程度上削弱了组织成员对预算管理的重视程度，致使预算管理流于形式化操作，难以有效提升房地产企业的管理水平和长期发展质量。

（3） 房地产企业的财务管理工作人员水平有待提高

房地产企业部分财务管理人员所掌握的专业知识与技能同实际需求存在显著差距，其专业素养不足导致财务管理工作效能低下。此外，部分财务管理人员对会计学原理认知模糊，因其本身系企业管理层亲属关系，致使财务管理的独立性受到严重制约。专业会计知识的匮乏进一步削弱了其实务操作能力，致使房地产企业会计核算工作呈现系统性混乱，核算结果真实性受损，最终制约了财务管理质量的提升。

4、优化房地产企业全面预算管理的对策

（1） 以战略导向推进全面预算管理的具体落实

企业应高度重视战略发展目标的确立，并确立四大核心战略导向：资源优化配置导向、成本效益优化导向、风险防范导向及高质量发展导向。在资源优化配置导向方面，企业应结合发展战略与实际经营需求，科学合理分配各类资源，提升资源使用效率。在成本效益优化导向方面，企业应强化成本控制意识，推动精细化管理，实现降本增效。在风险防范导向方面，应建立健全风险预警机制，强化预算执行中的风险识别与应对能力，确保预算管理稳健运行。在高质量发展导向方面，企业应以提升管理效能和经营效益为核心目标，推动预算管理向精细化、系统化、智能化方向升级，助力企业实现可持续发展。

（2） 建立以企业战略为基础的预算框架

企业成败在很大程度上取决于其战略目标的成功实施。战略目标作为企业的长期导向，而全面预算目标则属于短期目标范畴。全面预算目标是战略目标具象化呈现的结果，具有高度可操作性，是企业战略目标得以有效落实的关键机制。企业应强化全面预算管理与战略规划之间的内在关联，以战略目标为基石，构建全面预算管理体系，将二者目标有机结合，从而有效提升企业精细化管理水平，并最终通过全面预算的有效执行达成战略目标。在制定全面预算目标前，房地产企业需进行充分的市场调研，系统分析企业资源禀赋及优劣势，在明确市场定位的基础上，确立企业的长期发展战略目标。继而，应将战略目标分解为五年期、十年期等阶段性目标。通过全面预算将阶段性目标进行数字化展现，使战略目标具体化，并将目标责任分解至各预算主体，实施精细化过程管控。基于战略目标构建全面预算管理体系，促使日常预算管理成为实现企业长期战略的有效途径。

（3） 提高财务管理人员的专业水平

房地产企业财务管理工作的有效实施高度依存于财务管理人员的专业协同。为保障财务管理效能，亟需提升财务管理工作者的综合素质与职业能力。首先，财务管理人员须精通行业专业知识，具备全局视野，在问题分析与解决过程中进行系统性思考。因此，要求其深入掌握行业最新法律法规政策及实施细则，洞悉政策变动对房地产行业投资、销售、融资等多维度的潜在影响。这有助于财务管理人员在现金流管控、成本核算及预算管理等环节做出更为精准的前瞻性研判，并提出针对性解决方案，为全面预算管理的顺利推进奠定坚实基础。其次，需构建适配房地产企业特征的财务管理人员绩效考评体系，并在实际工作中严格执行。考核标准可纳入绩效指标、工作能力、沟通协调能力及学习能力等维度。针对房地产项目开发的不同阶段，绩效指标应体现差异化特征，涵盖费用控制、资金回笼率、税收筹划成效及内部控制建设与执行情况等核心指标。通过对财务管理人员进行综合绩效评估，客观评判其履职能力并识别工作中存在的不足，确保考评的公平公正性。最终，依据考评结果实施相应管理措施，促使财务管理人员在工作中持续审视自身短板，实现专业水平的不断提升。

（4） 创新房开企业全面预算管理模式

房开企业可基于大数据技术创新全面预算管理模式，通过构建智能数据治理平台，运用现代化数据治理工具，确保数据标准有效落地，提升数据质量，促进数据资产融合。在平台应用过程中，依托数据集成、数据交换、元数据管理、主数据管理及数据生命周期管理等功能，贯通数据治理全流程，实现功能模块的灵活组合，满足多场景治理需求。数据集成管理可实现跨部门数据传输、加载、转换与整合，支持自定义调度及图形化监控，满足统一调度、统一监控与可视化运维要求，为预算管理提供完善的内部控制环境与数据支撑。在源数据管理层面，采用多样化采集适配器实现端到端自动化采集，提升财务数据管理效率；利用大数据技术实施源数据一键式分析，快速清洗数据资源，构建完整数据地图，推进数据标准化建设，确保数据质量，为全面预算管理奠定坚实数据基础。

（5） 完善相关财务配套软件

在大数据管理模式下，配套软件系统发挥着关键作用。为保障数据安全，房开企业需实施严格的安全管控措施，应用加密技术与访问控制机制，并定期进行软件更新与版本升级。可采用数据生命周期管理技术，对数据从创建至销毁的全流程实施在线归档、离线归档、安全销毁及全生命周期监控，防止数据损毁或泄露。通过财务配套软件实现数据资产科学化管理，构建一体化信息平台，支持结构化与非结构化物理资源（含多类型数据库及文件）的定义规划，并能将主题文件集合、报表应用等封装为标准化数据产品。该系统可对企业数据生产要素进行全面评估，为全面预算管理提供多维度数据支撑。利用软件对数据模型、预算报表及主题文件进行智能化建模与分析，通过 API 等接口满足多样化应用场景需求。同时，借助智能算法实现预算编制的动态预测与滚动调整，提升预算精准度与执行可控性。系统可自动抓取历史数据与市场变量，构建多情景模拟模型，辅助管理层科学决策。通过可视化仪表盘实时呈现预算执行偏差及风险预警，推动财务由事后核算向事前管控延伸。软件支持跨平台协同作业，确保各级单位数据同源、同步更新，显著提高预算编制效率与透明度，助力企业实现精细化管理目标。

（6） 完善全面预算管理的考核激励机制

全面预算管理的考核激励作为全面预算管理闭环的最终环节，其完善对管理体系效能至关重要。房地产企业可通过以下维度优化考核激励机制：

首先，引入目标与关键成果法（OKR）绩效管理模式，使员工在统一战略框架下协同推进关键指标与任务。建议采用混合型 OKR 机制，即同步设定核心 KPI 指标（如销售额、利润额）及 1-2 项战略型任务指标（如土地获取数量）。该方法可实现三重优化：将全面预算目标具象化、促进短期行动与长期战略的衔接、构建科学可持续的考核基准，从而完善预算管理闭环。

其次，应基于企业生命周期阶段及外部环境特征，增设辅助考核指标。例如将资产负债率、费用管控率等纳入评价体系，通过构建多层次考核指标（核心指标-辅助指标）实现多维度综合评价。需特别强调的是，全面预算的全员性特质要求考核机制必须落实到具体岗位与员工个体，故考核方式需具备灵活性，避免拘泥于单一形式化标准。

再次，激励机制设计应注重多样性。除物质奖励外，需整合精神激励与职业发展激励（如先进表彰、职级晋升等），以满足员工差异化需求。这种复合激励模式能有效激发不同职业阶段员工的主观能动性，为预算目标的高效达成提供持续动力。

（7） 健全预算管理信息化平台

健全预算管理信息化平台，依托现代化信息技术深化房地产企业信息化建设，系统性提升预算管理效能。信息化不仅是预算管理实施的关键支撑，更是房地产企业转型发展的战略路径。房地产企业完善预算管理信息化体系应着重从三个维度展开：硬件平台构建、软件系统选型及财务流程再造，逐步形成适配企业发展的数据平台架构。该平台将有效解决房地产企业预算管理中的工作负荷繁重、数据时效滞后、跨区域项目数据共享障碍及历史数据沉淀困难等问题。企业主管部门应积极构建协同机制，通过房地产预算与管理公共信息平台，破除业务部门系统间、项目公司间、业务部门与投资单位间的信息壁垒，消除数据孤岛现象，实现安全高效的信息共享，切实提升企业预算编制精度与项目管理水平，进而强化核心竞争力。

5、结束语

综上所述，房地产企业可以通过增强全面预算的管理能力，使企业有效开源节流，以最小的投入获得最大的利润。同时，也要随时关注国家房地产政策的调整变化，科学估算损益预算和现金预算，健全财务预算考核系统，加强现金流管理，对财务预算的目标进行准确分解，有效实现现代房地产企业可持续发展的目标。

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作者简介：任安琪，出生年月：1989.07.27，性别：女，籍贯：天津，学历：本科，职称：中级，研究方向：财务管理