对医药流通企业商业模式创新的探究

摘要：在新医改政策的背景下，医药流通企业正面临市场监管加强和渠道扁平化的双重压力。为了深入分析这类企业的现行商业模式，本文以A企业为例，采用商业模式画布工具进行细致的剖析。同时，本文还将引入非绑定式商业模式的理念，以期对企业的商业模式进行拆解和优化，从而有效增强企业的市场竞争力。

关键字：商业模式画布、医药行业、非绑定式、药品分销、药品营销

在医疗卫生体制改革不断深化的背景下，医药流通企业正经历着一场前所未有的变革。一方面是药品价格监管机制的改革，政府通过实施药品集中采购、谈判降价等措施，有效降低了药品价格，但同时也压缩了药品生产企业和医药流通企业的利润空间；另一方面，医改政策中的“两票制”也对医药流通企业构成了压力。所谓“两票制”，指的是药品从生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构再开一次发票，以此减少中间环节。这项政策出台后，传统的多级分销体系受到较大影响，很多药厂逐渐开始成立自己的销售公司，以摆脱对渠道分销商的依赖，传统分销渠道逐渐扁平化，市场份额争夺也愈发激烈。因此，医药流通企业必须积极探索商业模式的创新转型，以寻找新的发展路径。本文将以A企业为例，通过商业模式画布和非绑定式商业模式对于医药流通企业商业模式创新进行探究。

一、商业模式及商业模式画布

首先，什么是商业模式？商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。它可以用9个构造模块来描述和定义，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作以及成本结构。

客户细分构造模块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户细分群体存在不同的类型，主要包括：大众市场、专业化市场、区域化市场、多元化市场以及多边平台市场。在大众市场中，企业服务的客户群体之间没有多大区别；在专业化市场中，企业致力于服务有特殊需求的客户；在区域化市场中，企业服务的客户群体之间虽有很多相似之处，但又存在不同的需求；在多元化市场中，企业要服务于两个或以上具有明显不同需求的客户细分群体；在多边平台或多边市场中，企业服务于两个或以上相互依存的客户细分群体。

价值主张构建模块旨在阐述为特定客户细分群体所提供的能够创造价值的系列产品和服务。这些价值可以是量化指标，例如产品价格、服务效率等；也可以是质性评估，如产品设计、客户体验等。其可涵盖以下类型的要素：创新性、性能表现、定制化服务、专业水平、设计美学、品牌形象、价格优势、成本节约（即帮助客户降低成本）、风险缓解（即帮助客户降低风险）、可获得性（即为客户提供以往难以接触的产品或服务）以及便利性。

渠道通路构造模块旨在阐述公司如何与其客户细分群体进行沟通与接触，以传递其价值主张。该渠道包含五个不同阶段，依次为认知、评估、购买、传递及售后，且每个渠道可能经历其中的部分或全部阶段。从类型上划分，渠道可分为自有渠道与合作伙伴渠道。自有渠道涵盖企业自身的销售团队、在线销售平台及自有店铺；而合作伙伴渠道则包括企业合作伙伴的店铺、批发商等实体。

客户关系构造模块旨在阐述公司与特定客户细分群体间所建立的关系类型。客户关系的构建可基于以下核心动机：客户获取、客户保留及销售额提升。据此，我们可将客户关系划分为以下六种类型：一是助理服务，强调人与人之间的直接互动与交流；二是专用助理服务，即为单一客户指定专属的客户代表，提供个性化服务；三是自助服务，即全面配备客户所需条件，以便其进行自助操作；四是自动化服务，通过高度整合的精细自动化流程，实现客户的自助服务需求；五是社群服务，包括建立微信群、论坛等社交平台，促进客户间的交流与互动；六是共同创作，即企业与客户携手合作，共同创造并实现价值。

收入来源结构模块旨在详细阐述公司自各客户群体所获取的净现金流入（需扣除相应成本后的创收部分）。其主要收入途径涵盖：资产销售（具体指实体产品所有权的转让）、使用费收入（即针对特定服务所收取的费用）、订阅费用、租赁收入、授权费收入（即将知识产权的保护权授予客户使用的收益）、经纪服务收入（即因提供中介服务而获取的佣金）以及广告收入。

核心资源是指确保商业模式有效运作所不可或缺的关键因素。这些资源可以为公司自有，也可通过租赁或与其他重要合作伙伴的合作获得。具体而言，核心资源可划分为以下几类：实体资产，涵盖生产设施、不动产、系统、销售网点及仓库物流等；知识资产，包括品牌、专利、合作关系及客户数据等；人力资源，如具备丰富经验的销售团队；以及金融资产，例如现金及信贷额度等。

关键业务构造模块旨在阐述为确保商业模式的有效实施，企业必须聚焦并执行的核心任务。具体而言，关键业务可划分为以下三大类别：一是制造产品，二是问题解决（即向客户提供针对性的解决方案），三是平台/网络建设（例如，为客户提供网络服务、搭建交易平台等）。

重要伙伴构造模块用于阐述确保商业模式有效运行所必需的供应商与合作伙伴网络。我们可将合作关系划分为以下四种类型：在非竞争实体间建立的战略联盟关系、在竞争实体间构建的战略合作关系、为开发新业务而形成的合资关系，以及为确保稳定供应而确立的买方-供应商关系。

成本结构构造模块旨在全面描绘运营某一商业模式所涉及的所有成本。鉴于不同商业模式具有各异的成本结构特征，其主要可划分为成本驱动型与价值驱动型两大类别。成本驱动型商业模式着重于在各个层面尽可能地削减成本，而价值驱动型商业模式则更聚焦于创造和提升价值。

上述9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具我们称之为商业模式画布。可以用下图来表示：

二、A医药流通企业的原有商业模式

下面，我们以A医药流通企业（以下简称A企业）为例，具体说明商业模式在该企业中的原有应用形式。

A企业的母公司是一家中国药品、医疗保健产品、医疗器械龙头分销商和零售商，及领先的供应链服务提供商。作为该母公司旗下进口体量位居第一的子公司，A企业是一家以某进出口口岸为主的核心进口分销平台企业，也是该口岸进口体量最大的药品进口分销企业，整合集团业务资源，承担全国药品分销职能，同时，A企业是母公司旗下唯一的全国核心业务管理平台企业，承担了全国统一服务的功能，并为上游供应商（主要指药品生产企业）提供一体化服务方案。

基于商业模式的九个构造模块我们对A企业原有商业模式进行了分析：

1、A企业依据其业务特性和市场定位，其客户细分主要包括医药分销商、线上及线下零售连锁企业，以及若干单体药房。

2、相较于同行业的其他药企，A企业的价值主张主要体现在以下四个方面：首先，药品品类全面，能够为客户提供迅速且便捷的一站式供应服务；其次，提供独家进口药品；再次，专业化支持，公司拥有一支专业的支持团队，涵盖专业的采购人员、销售代表等，他们凭借深厚的行业知识和专业技能，能够为客户提供专业的支持和售后服务；最后，具备供应链管理和财务管理能力，有助于客户控制库存风险，并降低资金成本。

3、A企业的主要渠道通路为自有销售队伍，包括分销团队与营销团队。

四、结论和展望

在A企业原有的商业模式运作中，存在若干矛盾与冲突，具体而言，为响应上游供应商的服务需求，企业不得不承担较高的物流成本，然而，仅凭销售收入，难以充分反映所提供服务的实际价值。针对此情况，企业现已采用非绑定式商业模式对原有的商业模式进行了拆分，明确区分了为上游供应商提供的增值服务与药品分销业务。此举不仅使得成本与收入的对应关系更为清晰明确，更关键的是，它促进了专业服务团队的培育以及服务费收入比例的提升，逐步构建起企业新的核心竞争力。

参考文献：

[1]奥斯特瓦德（Osterwalder，A.），皮尼厄（Pigneur，Y.）著.商业模式新生代[M].王帅，毛心宇，严威译.北京：机械工业出版社，2011.7.

[2]滕涛，郭佳佳，郑丽红.基于商业模式视角的药企估值模型探析[J].山东工商学院学报，2020，34（5）：101-106.