业财融合背景下建筑企业财务管理转型研究

国家“十四五”规划明确提出“推动企业管理模式创新，促进业务与财务深度融合”，为建筑企业财务管理转型提供了政策指引。建筑企业作为国民经济支柱产业，其财务管理效能直接影响项目效益与企业可持续发展[1]。然而，受传统管理模式惯性影响，建筑企业普遍存在业财协同低效、数据共享滞后等问题，制约了财务管理价值的发挥。因此，从理论基础切入，系统分析业财融合背景下建筑企业财务管理的现存问题，并针对性提出转型实施路径，以期为建筑企业优化资源配置、提升风险防控能力提供可操作的解决方案，助力企业在复杂市场环境中实现高质量发展。

一、业财融合与建筑企业财务管理转型的理论基础

(-) ) 业财融合与建筑企业财务管理的概念界定

业财融合本质是业务活动与财务管理的深度协同，通过信息互通、目标统一实现企业资源的高效配置与价值创造。在建筑企业中，这一融合具体表现为财务部门从传统的事后核算向项目全周期参与延伸，例如在投标阶段介入成本测算、施工阶段跟踪进度与费用匹配、竣工阶段分析效益达成度等。传统建筑企业财务管理以核算监督为核心，侧重对已发生经济活动的记录与合规性审查；而转型背景下的财务管理需突破这一边界，将业务需求纳入管理范畴，以“业财数据共享—业务决策支持—价值创造引导”为新内涵，目标指向企业整体效益最大化与长期发展可持续性。

) 业财融合驱动建筑企业财务管理转型的必要性

建筑企业的经营特性决定了传统财务管理存在显著局限性：一方面，项目周期长，通常跨年度甚至数年，导致财务信息滞后，难以实时反映业务动态；另一方面，成本构成复杂，涵盖材料采购、人工劳务、机械租赁等多环节使得核算分散，易出现成本归集偏差或控制盲区[2]。在此背景下，业财融合的驱动作用体现在两方面：通过业务与财务数据的实时对接，可提升资源配置效率——财务部门能提前介入业务规划，优化预算编制的准确性；通过业财协同分析，可强化风险防控能力——例如在施工过程中同步监控进度与成本，及时预警超支或资源浪费问题，避免传统模式下“事后发现问题、整改难度大”的困境。

二、业财融合背景下建筑企业财务管理的现存问题

(-) 业财管理机制协同不足

业财融合的有效推进依赖于管理机制的协同，但当前建筑企业普遍存在业务与财务部门的机制割裂现象。一方面，制度流程未实现贯通——业务部门的合同签订、进度确认等项目管理流程，与财务部门的付款审批、成本归集等核算流程，各自独立，缺乏统一的操作规范，导致同一业务活动在两个部门的记录口径不一致；另一方面，考核标准存在冲突——业务部门的考核重点是项目数量、合同金额等规模指标，而财务部门的考核侧重合规性、成本控制等效益指标，这种“各考各的”的机制设计，使得双方在实际工作中难以形成合力，影响企业整体运营效率。

（二）业财数据信息共享滞后

数据是业财融合的核心纽带，但建筑企业在项目预算、成本核算、进度跟踪等关键环节普遍存在数据分散问题。具体表现为，业务端与财务端的数据标准不统一：业务部门记录的“实际进度”可能以工程量完成比例为依据，而财务部门的“成本归集”则以发票到账时间为节点，两者在时间维度和计量维度上的差异，导致同一项目的业务数据与财务数据无法直接匹配；同时，数据传递渠道不畅——业务部门的现场施工数据，如材料消耗量、机械使用时长。多通过纸质表单或人工录入系统，财务部门需等待业务部门汇总后才能获取，信息传递的滞后性使得财务分析往往滞后于业务进展。

(三) 业财目标导向存在偏差

业务部门与财务部门的目标导向差异，是制约业财融合深入推进的关键矛盾。主要体现在，业务部门更关注项目拓展，争取市场份额，可能在投标阶段压低报价或承诺非标准条款，忽视对项目成本的可行性分析；而财务部门则更强调合规性——为规避风险，可能在付款审批、预算调整等环节设置严格限制，对业务部门的实际需求支持不足。这种目标偏差在具体工作中表现为“两张皮”现象：业务部门抱怨财务“只卡不帮”，财务部门则认为业务“只做不算”，导致企业资源浪费，难以实现整体价值的最大化。

三、业财融合背景下建筑企业财务管理转型的实施路径

(-) 优化业财协同管理机制

业财协同的关键在于机制层面的重构，具体可从两方面推进：其一，建立跨部门协作流程规范。企业需针对项目全周期（投标、施工、竣工）制定统一的操作手册，明确业务部门与财务部门在各环节的职责分工。例如，投标阶段由业务部门提供项目需求，财务部门同步开展成本测算；施工阶段业务部门定期报送进度数据，财务部门实时跟踪成本偏差。其二，统一考核指标体系。将业财协同效果纳入双方考核范围，业务部门的考核指标除项目规模外，需增加成本控制达标率；财务部门的考核指标除合规性外，需增加对业务决策的支持效率，如预算调整响应时间、成本分析报告及时性。通过这种“双向绑定”的考核设计，推动财务人员主动参与项目前期策划与过程管控，避免传统模式下“各自为战”的低效局面。

(二) 强化业财数据信息共享能力

数据共享的核心是解决“数据语言不一致”问题，需从标准化建设与基础数据库搭建两方面入手。第一，统一数据口径标准。针对项目预算、成本核算、进度跟踪等关键环节，制定业务端与财务端通用的数据定义。例如“项目进度”统一以“完成工程量占合同总量的比例”计量，“成本归集”统一以“实际发生时间”为节点，确保同一业务活动在两个部门的记录维度一致。第二，搭建业财共享基础数据库。企业可基于ERP、项目管理软件等现有管理系统整合业务数据与财务数据，建立涵盖合同信息、材料采购、人工费用、机械租赁等内容的共享台账，业务部门在现场采集数据后实时录入，财务部门同步获取并更新分析，实现“业务发生即数据生成，数据生成即财务分析”的动态对接，避免信息传递滞后导致的决策偏差。

(三) 统一业财目标导向与价值创造

业财目标的统一需以企业战略为核心，通过双向绑定实现价值共创。一方面，推动业务部门关注成本效益。在项目投标阶段，要求业务部门提交的可行性报告需包含财务部门出具的成本效益分析（如项目毛利率预测、现金流测算），将成本控制前置到业务决策环节；在项目执行阶段，定期向业务部门反馈成本偏差分析报告，引导其调整施工方案以优化资源使用。另一方面，推动财务部门转向价值服务。财务人员需从“事后核算”转向“事前引导”，例如在预算编制时结合业务部门的项目需求，预留合理的弹性空间；在成本分析时不仅指出超支问题，还需提出具体的优化建议（如调整材料采购周期、优化劳务分配）。通过这种“业务决策有财务支持，财务分析有业务落地”的互动模式，最终实现企业整体价值的最大化。

四、结语

建筑企业推进业财融合是财务管理转型的必然方向。通过打通部门壁垒、构建数据共享体系、锚定价值创造目标，既能破解传统管理中的协同难题，又能让财务深度嵌入业务全流程。未来，企业需持续优化协同机制，使业财联动成为资源配置的“导航仪”，在动态调整中实现业务增效与财务增值的双向赋能，为行业高质量发展提供管理支撑。

参考文献

[1]齐媛.业财融合背景下建筑企业财务管理转型[J].中国市场,2025,(04):133-136.

[2]李茂.业财融合背景下建筑企业财务管理转型的策略探讨[J].中国集体经济,2024,(03):173-176.