事业单位内控管理体系优化路径选择

一、引言

内控管理体系是事业单位规范权力运行、防范运营风险、保障公共资金安全的核心机制。随着我国行政体制改革的深化，事业单位面临的监管环境日趋严格，公众对公共服务透明度的期待不断提升，传统内控模式已难以适应新时代治理要求。当前，部分事业单位存在内控意识薄弱、制度执行虚化、风险防控滞后等问题，导致资源浪费、效率低下甚至廉政风险频发。在此背景下，探索内控管理体系的优化路径，不仅是事业单位提升自身治理能力的内在需求，更是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。

二、事业单位内控管理体系的核心构成

事业单位内控管理体系以"风险防控"为核心，涵盖五大要素，呈现出鲜明的公共属性特征。一是控制环境，包括单位治理结构、组织架构设置、内控文化建设等，其中国有资产监管要求、公共服务目标导向是区别于企业的关键特征。二是风险评估，聚焦政策执行风险、资金使用风险、公共服务质量风险等，需结合事业单位职能定位动态识别风险点。三是控制活动，通过预算管理、资产管理、采购管理等具体制度设计，实现对业务流程的全流程管控。四是信息与沟通，涉及内部决策信息传递、外部公众信息公开等，强调透明度与及时性。五是内部监督，由纪检监察、审计部门牵头，结合第三方评估，形成常态化监督机制。上述要素相互关联，共同构成事业单位内控管理的有机整体，其运行效能直接取决于各要素的协同程度。

三、当前事业单位内控管理体系存在的突出问题

（一）控制环境基础薄弱

部分事业单位对内控管理的认知停留在"合规性要求"层面，未能将其融入日常治理理念。领导层重视不足导致内控建设流于形式，个别单位未设立专职内控岗位，由财务人员兼职履行内控职责，造成职责交叉与监督缺位。同时，内控文化建设滞后，员工普遍缺乏风险防控意识，将内控制度视为"额外负担"，执行中存在敷衍应付现象。

（二）风险评估机制不健全

风险评估存在"三轻三重"问题：重事后处置、轻事前预防；重财务风险、轻业务风险；重静态评估、轻动态跟踪。个别单位在设备采购项目中，仅对采购流程的合规性进行审核，未评估设备使用率、维护成本等长期运营风险，导致高价购入的医疗设备闲置，造成公共资金浪费。此外，风险评估指标体系不完善，缺乏针对不同业务类型的差异化评估标准。

（三）控制活动与业务流程脱节

制度设计存在“两张皮”现象：一方面，内控制度照搬行政机关模板，未结合本单位业务特性细化条款，个别单位的内控手册中未涵盖本单位特有项目资金管理的特殊要求，导致实际执行无据可依；另一方面，流程管控存在盲区，基层事业单位普遍缺乏对"微权力"的约束机制，在办公用品采购、小型维修项目等环节易出现廉政风险。

（四）信息沟通渠道不畅

内部信息传递存在层级壁垒，业务部门与财务、审计部门之间数据共享不足，文体领域的事业单位在项目审批系统与财务核算系统未实现数据对接，导致预算执行与项目进度出现偏差。外部沟通方面，公众参与内控监督的渠道有限，政务公开中"重点领域信息"披露不充分，难以形成社会监督合力。

（五）内部监督效能弱化

监督机制存在“三难”：一是独立性难保障，内部审计部门受制于单位管理层，不敢较真碰硬；二是专业性不足，审计人员缺乏内控专业知识，难以识别深层次风险；

三是整改问责不力，对监督发现的问题仅作表面处理，未建立长效整改机制。

四、事业单位内控管理体系的优化路径

（一）重构内控环境

完善组织架构。明确单位“一把手”为内控第一责任人，设立独立的内控管理部门，配备专职人员。在业务部门设立内控联络员，形成"专职部门+兼职联络员"的协同机制。培育内控文化。通过案例培训、知识竞赛等形式提升全员内控意识，将内控要求纳入员工绩效考核指标，采购流程合规性与年度评优挂钩，倒逼制度执行。

（二）健全风险评估机制

建立分类评估体系。按业务类型划分风险领域，重点评估公益服务质量安全风险、科研经费使用风险，并制定差异化评估指标。引入动态评估工具。运用信息化手段建立风险数据库，实时监控关键指标变化，根据自身单位的实际情况，制定符合单位自身动态评估的指标体系，并实现指标体系数据动态评估。

（三）优化控制活动

流程再造与制度细化。结合"放管服"改革要求，梳理核心业务流程，消除冗余环节。公益一类事业单位可简化常规项目审批流程，但强化对大额资金使用的分级审批；对特色业务产品开发，单独制定内控细则。聚焦“微权力”管控。针对基层岗位权力运行特点，编制“小微权力清单”，各类服务经费的使用，明确公示、审核、报销等环节的具体要求，压缩权力寻租空间。

（四）畅通信息沟通渠道

推进数字化转型。整合业务管理系统与财务管理系统，实现数据实时共享，如某交通局将公路养护项目的进度、资金使用、验收结果等信息纳入统一平台，便于各部门协同监管。拓宽公众参与渠道。通过政务公开平台、意见征集系统等载体，主动公开内控关键信息，如事业单位采购项目的预算、中标结果、资金支付等环节信息，接受社会监督。

（五）强化内部监督

保障监督独立性。推动内部审计部门垂直管理，审计负责人任免报上级主管部门备案；聘请第三方机构开展内控专项评估，如某民政厅每年委托会计师事务所对下属福利院进行内控审计。建立闭环整改机制。对监督发现的问题实行“台账管理”，明确整改责任人和时限，如某气象局针对审计发现的防雷检测收费不规范问题，不仅追缴违规资金，更修订了收费标准审批流程，从源头防范风险。

五、结论

事业单位内控管理体系优化是一项系统性工程，需突破“重制度建设、轻落地执行”的传统模式，从环境、风险、流程、信息、监督五个维度协同发力。通过强化顶层设计与文化培育筑牢内控基础，以动态风险评估提升防控前瞻性，借助流程再造实现制度与业务融合，依托数字化手段畅通信息沟通，最终以强有力的监督机制保障体系有效运行。唯有如此，才能将内控管理转化为事业单位提升治理效能的内在动力，为公众提供更优质、高效的公共服务，在国家治理现代化进程中发挥应有作用。

参考文献

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