建筑施工企业EPC项目市场经营风险识别与应对机制

EPC 项目往往涉及设计、采购、施工等多个环节，跨专业协同复杂，建设周期长，风险点多且难以控制。建筑施工企业在承接 EPC 项目的过程中，如何准确识别市场经营风险，并采取有效措施加以应对，已经成为一个亟待解决的现实课题。本文拟从风险识别切入，在厘清 EPC 项目市场经营风险类型的基础上，提出分层防控和闭环管理策略，以期为建筑施工企业的风险管理实践提供新的思路。

1 .建筑施工企业EPC 项目市场经营风险识别

1.1 EPC 项目市场经营风险分类

建筑施工企业在开展 EPC 项目的过程中，面临着多维度、全链条的市场经营风险。其中，需求不确定性风险主要源于业主方对工程功能定位不清晰或设计需求表达模糊，导致设计方案反复修改，甚至推倒重来。界面管理风险则源于总承包与分包单位之间的工作界面划分不明确，职责边界模糊，进而引发推诿扯皮。合约条款风险往往由于缔约各方对工程变更、索赔等事项约定不周全，或存在显失公平条款所致。此外，原材料价格波动、汇率变动等宏观经济因素也会对项目成本管控构成冲击。

1.2 风险识别方法

在风险识别过程中，建筑施工企业可以运用多种科学方法和数字化工具，提升识别的全面性和准确性[1]。其中三维风险矩阵模型通过从风险发生概率、影响程度、可控性三个维度对风险因素进行评估，借助矩阵图直观呈现风险等级，进而确定关键风险因素。其中，综合风险指数可通过以下公式计算：

R=P×I×(1-C)

其中，R 为综合风险指数，P 为风险发生概率（0-1），I 为影响程度（1-10），C 为可控性系数（0-1）。蒙特卡洛模拟技术则利用概率分布理论，对影响项目成本的关键变量（如材料价格、设备费用、人工费等）进行随机取值模拟，预测成本的波动区间，从而量化市场风险。其成本模拟公式为：

(Mi F

其中，C 为总成本，Mi 为第i 种材料单价，Xi 为第i 种材料用量，Ei 为第i 种设备费用，Yi 为第i 种设备使用量，Li 为第i 类人工单价，Zi 为第i 类人工工时，F 为固定费用。通过对各变量进行多次随机抽样计算，可获得成本分布概率密度函数，为风险决策提供量化依据。除此之外企业还可以借助 BIM 协同平台构建工程项目的数字孪生体，实现设计、采购、施工等环节的信息共享和碰撞检查，从而在方案优化阶段就识别并消除设计缺陷和工序冲突。

2 市场经营风险分层应对策略

2.1 需求不确定性风险应对

对于 EPC 项目需求不确定性风险而言，建筑施工企业应积极采取措施，从源头上控制此类风险。首要任务是通过与业主方深入沟通，梳理项目的功能定位、技术参数、验收标准等核心需求，形成统一规范的《业主需求确认书》模板[2]。在合同签订前，要求业主方对照模板逐项确认需求，并以书面形式锁定，将模糊需求转化为明确边界，从而减少后续变更。其次，设计单位应参照《建筑工程设计文件编制深度规定》，在初步设计阶段将深度从常规的百分之一提升至五十分之一，在施工图设计阶段将深度从五十分之一细化至二十分之一，并辅以大样节点详图等，通过前置资源投入，强化设计方案的可施工性，减少设计变更。再者建筑施工企业还要善于运用 BIM 等数字化协同工具，在方案论证阶段充分吸纳各专业设计力量，优化设计方案，提升需求响应的精准度。

2.2 界面管理风险应对

EPC 项目运作机制复杂，牵涉总承包方、分包方、供应商等多方主体，如何厘清各方的责任边界，防范界面风险，是建筑施工企业必须考量的重点。界面管理要善用“工具法+制度法”组合拳。一方面，要编制详尽的《总分包界面划分表》，将项目分解为若干子系统和单元工程，逐一界定各参与方的任务清单、职责权限、交接节点和验收标准，并以书面形式明确到人，杜绝推诿扯皮。另一方面，要用制度规范界面行为。建筑施工企业应制定科学的联合体成员遴选标准，全方位评估其资质能力、管理水平、信用状况，优选资源禀赋最佳的合作伙伴。在组建联合体后，还应搭建以联席会议为纽带的协同机制，形成“总师负责制+专业负责制”的矩阵式管理架构，畅通信息流转的脉络。并且还要在联合体协议中明晰各方的收益分配、违约赔偿等条款，将风险收益对称纳入激励约束机制，以共担共治理念汇聚各方合力，消解界面风险。

2.3 合约条款风险应对

EPC 合同是界定项目各参与方权利义务关系的基础性法律文件，稍有疏漏即可能酿成巨大风险。建筑施工企业必须以精细化管理理念审视合同全生命周期，在事前、事中、事后分别设防[3]。在合同缔结前，应组织经营、技术、财务、法务等多部门联合会审合同条款，重点关注设计责任划分、隐蔽工程签证、工程变更等风险高发条款，力求详实周全、权责清晰。在合同履约过程中，企业要严格把控工程变更，细化变更指令的内容、签发流程、费用测算方法，并及时催收变更签证，避免矛盾扩大。针对变更可能引致的工期延误、成本超支等风险，还应在合同专用条款中预置索赔机制，明确费用承担主体和计算方法。在合同结束后，要从进度、质量、安全、成本等关键维度考核各参与方的履约表现，运用“末位淘汰”机制优胜劣汰，将其纳入企业的信用评价体系，以信用杠杆倒逼责任落实。

2.4 市场波动风险应对

原材料价格波动、人工费上涨、汇率波动等宏观市场风险因素往往超出建筑施工企业的掌控范围，但风险的客观存在并非意味着只能被动承受，建筑施工企业可从供应链韧性和金融避险两个维度入手。在供应链管理方面，企业应立足战略高度，提前布局，与品牌信誉好、资金实力强的材料供应商和专业分包队伍构建利益共同体，签订长期框架协议，锁定价格基准和工期节点[4]。同时建立成本联动机制，约定因市场因素导致的成本上浮或下降如何在各方之间分担。在运营层面，供应链各环节要善用 BIM 等数字化手段，加强材料计划、采购、物流、现场管理的精细化水平，在时间和空间上优化资源配置，从而提升供应链体系的抗风险能力。在金融工具运用方面，建筑施工企业要学会借力，通过购买工程一切险、安装工程一切险等保险产品，将自然灾害、意外事故等不可抗力因素导致的损失风险转嫁出去。

3 建筑施工企业EPC 项目市场经营风险闭环管理机制

3.1 风险预警系统构建

建筑施工企业要实现EPC 项目市场经营风险的动态感知和实时预警，应着力构建“监控指标+信息平台”的风险预警系统。监控指标体系是预警的基础。企业应设置与 EPC 项目特点相匹配的风险监测指标，如设计图纸变更率、采购成本偏差率、施工进度延误率、工程质量事故发生率、项目现金流缺口率等，并动态跟踪指标变化情况。当监测指标偏离预设阈值时，系统将自动预警，为管理人员决策提供依据。信息共享平台则是预警的保障。建筑施工企业应积极搭建集成化的项目管理信息系统，打通设计、采购、施工、运维等各业务环节的数据通道，结合大数据、云计算等技术，实现风险事件的自动识别、分析、评估、预警、处置全流程闭环管理，切实提升风险感知能力。

3.2 协同响应机制优化

当 EPC 项目面临重大风险事件时，单一部门、单一业务主体往往难以独立应对，需要多方协同响应。建筑施工企业应建立一体化的风险治理架构， 立 首的风险管控领导小组，下设设计、采购、施工等部门协调员，形成“统一领导、分工协 要定期召开联席会议，及时研判风险形势，拟定应急预案。 旦风 成相关部门在各自职责范围内开展应对工作，并实时跟踪处置过程，直至风险解除 纷的重大风险事件，还应提前约定多元化的争议解决机制，如协商、调解、仲裁等，并择定中立仲裁地，以确保纠纷快速有效化解。

3.3 风险后评估体系完善

EPC 项目风险治理不能止步于个案处置，更应注重从经验教训中汲取智慧，促进风险管理机制的迭代升级。建筑施工企业要建立常态化的项目复盘 后及时总结风险应对得失，查找管理短板。可邀请第三方咨询机构开展后评估，借助外脑 现的共性风险点，要举一反三制定防控措施，并纳入企业管理制度，严防问题 复发生。 并且 统化的知识管理，将各类风险案例、防控措施、应急预案等经验性知识进行梳理提炼、电子化存档，纳入企业知识库，形成风险管理专业能力叠加效应，不断夯实企业的风险治理根基。

结论：

总体而言，面对 EPC 模式固有的高风险属性，建筑施工企业需立足自身特点，构建全面风险识别、分层应对、闭环管理的体系架构，才能在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。风险意识的树立，源于管理者的远见卓识；风险治理的有效，源于全员的共同参与。站在新的历史起点上，建筑施工企业应以审慎务实的作风对待风险，以协同创新的思维优化管理，不断开创高质量发展的新局面。

参考文献：

[1]张嘉树.设计施工联合体的EPC 房建项目的优劣势思考[J].建筑技艺(中英文),2025,

[2]刘鑫.EPC 项目合同管理面临的风险与应用策略[J].中国招标,2025,(06):146-148.

[3] 胥 树 华 , 沈 轩 .EPC 总 承 包 模 式 下 新 型 风 险 管 控 体 系 的 理 论 与 实 践 探 讨 [J]. 工 程 质量,2025,43(S1):237-242.

[4] 彭伟炯, 谭英辉, 徐佳伟.EPC 项目管理实施过程与风险控制[J]. 城市建设理论研究( 电子版),2025,(13):46-48.