电厂物资采购供应商管理体系构建研究

引言：

供方管理。供方是电厂物资采购中影响成本、影响生产连续及安全的重要组成部分，而受能源结构的变化和信息技术发展的冲击，目前传统的供方管理已适应不了综合和复杂多变的采购环境，在面对诸如信息预警不及时、协同效率、信息断层等问题时，建立一套系统、准确管理供方的方法已刻不容缓，即从准入到退出的过程中，供方管理应从响应率、质量保证等能力方面努力并进一步运用信息化的手段来解决信息集成与业务协同的问题，实现供方的可控、可用、可创。

1.电厂物资采购供应商管理现状

现阶段电厂物资采购供应商管理工作结构分散，传统落后，反应滞后。首先，在采购供应商的选取过程中，仍然重采购价格，轻供应商履约能力与长期价值考虑，供应商缺乏合理优胜劣汰机制，供应链风险突出；其次，静态管理采购供应商，纸质合同审核等模式为主，数据信息缺少动态支撑，缺少有效识别供应商风险的系统方法，导致采购单位内部缺少有效与各部门对供应商优胜劣汰的管理支撑。其次，各单位采购、仓储等部门与工程一线缺少有效协同机制，彼此之间数据割裂现象突出，导致项目计划编制滞后，物资供应延误，仓储结构不合理。另外，在针对采购与仓储等环节的供应商管理过程中，缺少供应商激励与制约机制，缺少对供应商绩效的有效反馈与指引，导致其无法积极发挥主动性参与采购与仓储价值创造。与当前电厂精益化运营，安全高效的运行目标无法适应，需要系统重组，实现从被动到主动管理的质变。

2.电厂物资采购供应商管理体系构建策略

2.1 供应商分类分级与动态评估体系构建

供应分类分级及动态管理是推进电厂物资采购中供应商分类分级及动态评估体系建设的关键，解决的是一个能够准确体现供应商综合实力及合作价值的能力载体，而非打分式的定格、静态框架。着眼点要实现从架构模型、指标体系、技术工具的推进。分类维度的构建不要固守传统的“物资品类 + 供货能力”的两轴框架，增加合同履约稳定性、交期响应能力、产品技术含量、服务支撑能力、可持续发展能力等 5 个因子，在此基础上形成“战略型—关键型—一般型—淘汰型”4 类供应商模型，引领不同等级供应商的管理方式及合作期限，同时设置可上可下的通道，以避免评价机制沦为标签化的死胡同。而动态评估 KPI 体系建设需要在完整的业务活动中抓取数据节点，形成行为链视角而非结果导向视角。指标设置不要拘泥于价格、质量、交期等传统条目，增加“协同响应速度”、“技术改进主动性”、“合规行为表现”等有行为预判意义的指标，赋予不同权重差异，使其符合不同等级供应商的行为轨迹的可量化、可预期。评分体系以季度为基本周期，结合关键节点事件动态调整，保持评估的时效性和合理性。在技术工具方面，引入基于数据中台架构的智能评估系统是根本保障。上述系统功能除了应该实现评分的计算之外，还应该实现行为的建模、行为的趋势预测、行为异常报警和结果的驱动协同。笔者认为可以在平台里建立“风险雷达”的概念，将评级数据与合同管理系统、仓储交付系统、质检反馈系统打通，形成联动的触达机制，对存在行为异常的供应商作出预警或者直接降级处理，提高响应效率[1]。

2.2 风险防控驱动的全生命周期管理机制

安全生产和生产成本牵扯到发电企业的生死存亡，需要从源头把控覆盖全生命周期的风险管理链。在准入环节，加大供应商的评审把关，尤其是重点设备、特殊原材料等，要将供应商的财务状况、质量可追溯性能力、履历信用等纳入评审内容，并设立准入评审委员会，提高准入标准，减少先天隐患。在履约环节，加强执行力和供货风险把关。可以建立履约过程盯梢机制，利用信息平台对履约订单的状态、发货节点、质检验收等重要节点进行监控，建立电子化的合同履约档案，对于履约偏差设置预警值，预警时实施干预。针对长周期项目，设立履约阶段分段审查机制，使供应链环节潜伏的意外风险能尽早发现并采取措施。在预警环节，运用大数据模型分析行业信息、地缘政治、市场价格的波动等外部因素，得出影响程度模型，关联于特定物资及其供应商，动态获得风险数值，提前安排紧急预案。在执行环节，成立应对保障小组，形成可调用的备用供应商库，并将该库形成多个首选供应商和备用供应商相结合的策略，避免单一供应不满足市场需求，使供应系统具有韧性。全生命周期管理的重点，将风险控制融入每一环节的每一个操作流程，通过机制带动，来实现保证管理可执行性，减少对人的依赖性，建立韧性体系[2]。

2.3 数字化协同的价值共创平台建设

粗放型传统供应管理模式的运作，信息不公开、响应较慢、协同效率低是阻碍资源整合和价值创造的核心问题。建设协同数字平台是推动电厂与供应商向价值共生模式转换的必然路径。平台建设上需要将智能采购平台全面升级改造，将ERP、MES、SRM 等相关系统全面贯通，在各个环节实现端到端的自动与透明。构建平台价值的关键在于实现供应链可视化的集成，通过传感器/仪表、二维码追溯等手段，在物资运行状态、在库物资状态、运输在途跟踪等方面提供数据实时可视手段，共享信息透明化，实现供应商/采购/管理者多角色从线索到履约信息共享，从而真正形成一个业务同步、风险同知、协同同赢的生态环境。平台生态化建设上，应建立与供应商的创新交互机制，例如平台年度优秀供应商评选、共同质量改进项目申报、双方协同研发机制建立等。通过设置协同研发激励机制和共同成长方案，激发企业研发高潜力供应商的积极性，实现一个稳定的长效发展合作模式；对于具备协同研发实力的企业，可提供战略合作供应商优待政策，形成“稳定供—深度研—价值造”的良性循环。平台化是平台的必经之路，不是工具简单堆积的结果，而是业务转型的过程，以流程固定化、权限可视化、数据化为手段，逐渐形成业务稳定高效、相互促进的供应协同生态[3]。

结语：

总之，为适应电厂物资采购的复杂性和战略地位，电厂供应商管理从“被动跟随、辅助落实”的附属地位，向保障电厂安全稳定运行、降本提质增效和技术引领的组织能力转变势在必行。分类分级、风险管控、数字化协同三项措施的实施是理念提升向机制建立转变的过程，只有构建贯通采购全生命周期的有效治理，才能实现供应链由成本中心向价值链中心的转变，促使企业能够在市场不确定性中稳走、快走、优走。

参考文献：

[1]朱迪.电厂物资采购管理模式探讨[J].黑龙江科学,2020,11(10)：132-133.

[2]王田硕,段进宽.基于电厂物资询价采购模式的概算管理研究[J].设备管理与维修,2021(21)：32-33.

[3]焦亮.大型电厂 EPC 模式下物资招标采购的实践及思考[J].中国招标,2019(32)：42-45.