通信工程现场监理人员的管理能力提升路径探讨

引言

随着数字中国战略的深入推进，通信基础设施建设进入高峰期，5G 基站新建规模与数据中心机架数量持续增长。这类工程具有施工周期紧、技术标准高、参与方众多等特点，现场监理人员已从传统的"质量监督员"转变为"工程管理者"，其管理能力成为决定项目成败的关键因素。然而，行业调研显示，目前多数通信工程监理人员仍停留在"会验收、能记录"的基础层面，在多单位协同、突发问题处置等管理场景中表现乏力，导致部分项目出现进度滞后或成本超支。因此，系统探索监理人员管理能力的提升路径，既是行业发展的现实需求，也是监理队伍专业化建设的必然选择。

一、通信工程监理管理能力的核心构成

通信工程的特殊性决定了监理人员的管理能力需形成多维度的有机体系，而非单一的技能叠加。其核心能力可归纳为三大模块：

（一）技术统筹能力

区别于土建工程，通信监理的技术管理需兼顾"施工规范"与"网络性能"双重标准。这要求监理人员既能看懂基站天馈线安装的垂直度偏差等工艺指标， 又能理解该偏差对网络覆盖范围的具体影响；既会核查光纤熔接损耗是否达标，又能预判损耗超标可能导致的传输中断风险。技术统筹能力的核心在于建立"规范要求—技术影响—工程后果"的关联认知，避免陷入"只看数据不看效果"的机械管理。

（二）跨方协调能力

通信工程涉及建设单位、施工单位、设计单位、设备厂商等多方主体，监理处于协调枢纽位置。有效的协调需实现"三个清晰"：责任边界清晰，明确各方在不同工序中的具体职责；利益诉求清晰，理解建设单位的进度要求与施工单位的成本压力；沟通节点清晰，在关键工序开展前确保相关方完成必要确认。

（三）风险管控能力

通信工程的风险具有隐蔽性与连锁性，如基站接地不良可能引发设备烧毁，进而导致网络中断。监理人员需建立"识别—评估—处置"的闭环思维：在风险识别阶段，能通过查看相关报告预判各类潜在风险；在评估阶段，可根据影响范围确定风险等级；在处置阶段，会制定分级解决方案。优秀的监理人员能将风险管控节点嵌入施工流程，确保关键环节的安全可控。

二、当前监理人员管理能力的突出短板结合项目实践分析，当前监理人员管理能力的薄弱环节集中体现在三个方面：

（一）技术认知与工程管理脱节

多数监理人员能熟练掌握规范中的技术参数，但部分人员无法将参数要求转化为管理动作。在一些项目中，仅关注参数是否达标，却忽视其对整体工程性能的影响，暴露出"知规范而不知原理"的管理缺陷。这种脱节源于传统培养中"重规范背诵、轻系统理解"的模式，导致监理无法从工程全局视角进行技术管理。

（二）协调方法缺乏灵活性与针对性

部分监理人员在协调时习惯采用单一模式，忽视不同对象的沟通需求。对建设单位过度强调困难而缺乏解决方案，对施工单位一味要求整改而不提供技术支持，对设计单位频繁提出变更而不说明现场条件，反映出沟通技巧与换位思考能力的不足。

（三）风险意识停留在被动应对层面

不少监理人员仅能处理已发生的问题，缺乏前瞻性防控。在特殊天气来临前，未督促做好相关防护；在关键节点前，未协调准备必要资源。这种"事后救火"的模式，根源在于未建立与施工流程同步的风险管控清单。三、管理能力提升的实践路径

（一）构建"三维六步"能力培养体系

围绕技术、协调、风险三大核心能力，设计"认知—拆解—练习—反馈—固化—迁移"的六步培养流程。在技术管理维度，采用"规范条款+工程原理"的对照教学；在协调维度，通过模拟冲突场景进行角色扮演，体验不同立场的诉求；在风险维度，编制《通信工程风险管控清单》，按"施工阶段—风险类型—管控措施"分类细化。将抽象的"能力"拆解为具体的"动作清单"，如将"跨方协调"拆解为"会前发送议题清单""会上聚焦解决方案""会后及时发纪要"等可执行步骤，有助于监理人员快速掌握管理要点。

（二）创新"项目实战+导师带教"培养模式

打破传统课堂培训的局限，将培养场景搬到工程现场。为每位新晋监理配备经验丰富的导师，在关键工序中实施"三步带教法"：第一步导师示范操作，第二步让学员实操并即时纠正，第三步学员独立完成后导师复盘总结。针对新技术工程，组织"技术沙龙+现场观摩"活动，邀请专业人员讲解技术对安装的特殊要求，帮助监理人员理解技术参数与工程性能的关联。这种模式的优势在于实现"学习—应用—反思"的即时循环，能让监理人员在实践中快速提升管理能力，根据实际情况灵活调整管理方式。

（三）建立"能力—绩效"联动的激励机制

将管理能力指标纳入监理人员的绩效考核体系，设置"协调效率""风险预警次数""争议解决率"等可量化维度。对在项目中展现强管理能力的人员，给予"优先参与重点工程""晋升加分"等奖励；对评估不达标的，安排强化培训。同时建立"能力成长档案"，记录监理人员在不同项目中处理的管理案例，形成可共享的管理知识库。这种机制能激发监理人员的主动提升意识，推动管理能力向工程效益的转化。

（四）开发适配通信工程特点的管理工具

针对通信工程点多面广的特点，可开发适配移动端的管理工具，实现三大核心功能协同联动。责任矩阵模块按“工序—参与方—责任类型”三维度设计，输入“光缆熔接”等工序即可显示施工单位的操作责任、监理的旁站验收责任、建设单位的测试确认责任，还关联对应规范条款便于追溯。风险地图模块接入气象预警、地质数据和施工进度，自动用红黄绿三色标注高风险区域，如暴雨预警时高亮室外设备安装点，并弹窗提示防水加固要求。沟通日志模块支持语音转文字快速记录，自动关联参与方和对应工序，生成待办事项时同步设置提醒时限，逾期未处理则逐级上报。工具后台可积累各项目数据，形成“常见问题—解决方案”知识库，新入职监理扫描施工现场二维码即可调取同类场景的管理案例，有效降低能力门槛，提升跨区域项目的管理协同效率。

结语

通信工程监理人员的管理能力提升是一个"理论融入实践、经验升华为体系"的动态过程，其核心在于打破"技术型监理"的思维定式，建立"工程全局观"与"系统管理思维"。随着新技术研发加速与新型基础设施建设的推进，监理管理将面临更多新挑战，这要求监理人员不仅要持续更新技术认知，更要锤炼"在复杂中找关键、在变化中抓主线"的管理智慧。通过构建科学的能力体系、创新实战化培养模式、完善激励机制，可推动监理人员从"合格验收者"成长为"优秀工程管理者"，为通信工程质量提供坚实保障。未来的监理管理能力提升，还需结合新兴技术，探索"人机协同"的新型管理模式，在技术迭代中实现管理能力的持续进化。

参考文献

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