数字化背景下 M 公司财务共享模式研究

一、M 公司财务共享中心运行概况

（一）M 公司简介

M 公司成立于 1999 年，总部位于中国内蒙古呼和浩特市，乳制品行业龙头企业，2004 年在香港上市。公司全球乳业排名前十，拥有国内外多个生产基地，包括新西兰、印尼、澳大利亚等，总产能超 1400 万吨，日均收奶量达 2 万吨。旗下拥有特仑苏、纯甄、冠益乳、妙可蓝多等知名品牌，产品涵盖液态奶、奶粉、奶酪、冰淇淋等多个品类，并出口至东南亚、大洋洲、北美等地。

（二）财务共享项目发展历程

随着公司规模不断扩大，外部市场竞争日益激烈，2012 年 M 公司正式开始启动传统财务管理信息化数字化建设，提出“共享财务、业务财务、战略财务”三分财务体系构想。2013 年和 2014 年公司上线 SAP-ERP 与 CRM 系统，重构业务流程，奠定共享服务中心数据基础。2015 年底，建成乳制品行业首家财务共享服务中心（FSSC），实现报表自动生成与业财融合。2016 以来持续优化系统平台，整合资金、预算、费用报销等 8 大核心模块，覆盖全产业链。2021–2024 年，引入区块链、云计算等技术，强化数据安全与奶源信息实时监控，推动共享模式向智能化升级。2024 年，公司实现全年收入 886.75 亿元人民币，经营利润 72.57 亿元。

二、M 公司数字化背景下建立财务共享模式存在的问题

（一）信息系统整合能力不足

1、奶源信息共享建设滞后

目前 M 公司为牧场奶牛均配备了 RFID 耳标，监控奶牛健康，但奶源管理仍依赖人工，未纳入财务共享中心，无法实现全产业链数字化监控。

2、数据安全与稳定性薄弱

公司的分支机构网络基础设施差，数据传输易中断；缺乏专业团队维护系统安全，存在信息泄露风险。

（二）业务流程不完善

1、流程管理制度执行不力

公司标准化流程尚停留在纸面，缺乏配套监督机制，导致业务操作随意性强。

2、反馈机制缺失

偏远地区的财务人员与共享中心沟通不畅，系统无自动错误提示，依赖客服转达，处理效率低下；新员工缺乏智能填单指引。

（三）财务部门及人才缺口

1、岗位职能单一重复

共享中心将流程拆解为重复性节点，员工长期从事机械操作，缺乏成长空间，导致人才流失。

2、复合型人才短缺

老员工不熟悉数字化工具，新员工缺乏财务经验，难以胜任“财务+技术”的岗位要求。

3、部门职责定位模糊

分公司财务部从核算转向管理，但长期未明确新职责，仍被动承担基础工作，战略职能弱化。M 公司的问题本质是“技术-流程-人才”三维度脱节，系统未打通全产业链，流程未匹配数字化需求，人才结构未同步转型。

三、M 公司数字化财务共享模式的优化建议

在数字化背景下，M 公司若要真正发挥财务共享模式的价值，需要从“系统、流程、人才”三条主线同步发力，形成闭环优化。

（一）提升信息系统整合能力

1、奶源信息共享建设

把奶源、运输、仓储三大环节全部接入共享中心。牧场端继续深挖 RFID 数据价值，把奶牛健康、产奶量、饲料消耗等信息实时上传；运输端加装 GPS 与温控设备，线路和车况由共享中心统一调度；仓储端则建立保质期预警模型，临期产品自动触发促销或调拨指令。

2、提高数据质量

用区块链技术给数据“上锁”，所有关键节点信息分布式存储、不可篡改，再配一支 7×24 小时的网络安全小队，定期渗透测试、应急演练，保证系统不掉链子。确保数据的安全性和稳定性。

（二）完善业务流程

1、制定标准化管理制度

先为每类业务画一张流程图，告诉员工怎么走，字段清单告诉员工填什么，特殊业务再开“绿色通道”紧急审批。每个业务节点附流程图与必填字段清单，减少人为差错。

2、建立有效反馈机制

客服团队先接受财务知识培训，再实行首问负责制，确保问题不过夜。定期回顾并复盘上一阶段客服工作，不断完善客服工作流程，在双方沟通中建立有效的良性的反馈机制。

（三）弥补财务部门及财务人才缺口

1、完善员工激励机制

优化晋升机制，共享中心内部打通“专业+管理”双通道：专业序列可成长为共享专家，管理序列可竞聘区域财务经理，每年公开选拔。同时，在原有绩效考核系统的基础上嵌入财务共享服务中心的操作评分系统，建立奖惩。积分与奖金、股权、带薪培训直接挂钩，让努力看得见。

2、提高财务人员素质

启动 ⁴⁴30 天轮岗计划”，共享中心员工每年必须去牧场、销售、物流现场轮岗一个月，真正懂业务才能管好财务。与高校合办“乳业财务共享实验班”，订单式培养既懂财务又会数字化工具的复合型人才。

3、明确财务部门职责

发布《分公司财务职能白皮书》，把核算工作全部收归共享中心，让分公司财务聚焦预算分析、风险预警和业务支持，彻底从“账房先生”升级为“业务伙伴”。

四、M 公司数字化财务共享模式的经验及启示

（一）M 公司数字化财务共享模式的经验

1、关注国家政策

积极落实国家政策是 M 公司数字化财务共享模式成功的保障因素之一。财政部《会计信息化规范》一出台，M 公司就把文件拆成任务清单，凭证电子化、数据分级授权、上云补贴申请全部按期落地，既省钱又合规。

2、管理层支持

M 公司财务共享模式落地生根也离不开企业领导层的远见卓识。CFO 带队成立 PMO，预算、人事、IT 三条线一把手全部进组，每遇阻力，管理层直接拍板，把“共享”从财务项目升级为公司级战略。

3、搭建信息化平台

M 公司财务共享模式是基于信息化平台，通过系统集成和技术创新，进行业务流程再造。用一套“CE+Opentext+SSF”复合平台把奶源、生产、物流、销售全部拉到同一朵云上，数据一次录入、全程共享，实现真正意义上的业财一体。

4、打造专业人才队伍

M 公司推进复合型人才培育工程，人才梯队“双轮驱动”，对外与高校共建实验班，对口输送“财务+数据”复合新人；对内打通专业、管理双晋升通道，再辅以积分制绩效和强制轮岗，既留住人也激活人。

（二）给乳制品行业的四点启示

1、进行前期评估

乳制品企业建设财务共享服务中心前，需要进行系统性的前期评估，通过 SWOT 分析把产业链时效、区域跨度、成本结构拆透，确认共享中心能否在“保质短链”行业里产生规模红利，再决定是否立项。

2、加强信息系统建

将乳制品企业全产业链纳入财务共享服务中心，实现生产、运输、储存、销售数据实时互通，总公司实时监控，进行资源整合与调配。同时用区块链做数据“保险柜”，既防篡改又防泄露。

3、建设复合型人才库

以人才战略解决传统财务管理与数字化财务管理融合的问题，校企合作、轮岗培养、股权激励三管齐下，确保共享中心永远有既懂乳业又懂数字化的“复合型奶账房”，推动企业从“系统驱动”向“人才驱动”的数字化转型跃迁。

4、建立绩效指标评价体系

建立覆盖时效、差错率、客户满意度的多层指标体系，每月复盘、季度迭代，让共享中心持续产生看得见的业务价值。

M 公司把“政策红利+组织治理+技术底座+人才密度”四条线拧成一股绳，才让财务共享中心成为乳业的“数字大脑”。只要乳企只要把这四股绳按自身规模重新编排，就能在数字化转型中跑出“M速度”。

参考文献：

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[5]陈重霖.数字化转型背景下 D 集团财务共享中心评价及优化研究[D].西安理工大学，2024：6.

[6]张雯琴.财务共享模式下乳制品企业营运资金管理研究—以 Y 企业为例[D].吉首大学，2024：5.

作者简介：尹丽（1974—）女，汉族，吉林省长春市人，职务：吉林建筑大学教师，职称：副教授，学历：硕士研究生，研究方向为财务管理。