国企数字化转型背景下人力资源管理创新路径研究

引言

随着大数据、人工智能以及云计算等数字技术快速发展，数字化转型已然成为国有企业提升核心竞争力、适应市场变革的必然选择。在国企数字化转型进程里，人力资源管理身为企业发展的关键部分，面临着全新机遇与挑战。研究国企数字化转型背景下人力资源管理的创新路径，对推动国有企业达成可持续发展有关键现实意义。

一、国企数字化转型背景下人力资源管理创新理论基础

（一）数字化转型理论

数字化转型乃是以数字技术作为核心驱动力，针对企业战略、业务模式以及组织架构展开系统性重构的进程，此理论着重借助数据驱动决策、流程自动化以及业务创新，达成企业效率的提升以及价值的创造。在人力资源管理范畴，数字化转型需把数字技术融入招聘、培训、绩效等整个流程，搭建智能化且数据化的管理体系[1]。

（二）人力资源管理创新理论

人力资源管理创新理论倡导借助管理理念、方法以及技术的革新，达成优化人力资源配置效率的目的。于数字化背景之下，该理论的核心要点为突破传统管理的边界限制，借助数字技术达成人力资源管理的精准化、个性化以及智能化，以此来提升人力资源对企业战略的支撑效能[2]。

二、国企数字化转型背景下人力资源管理现状与挑战

（一）现状分析

当下有一部分国有企业已经开始了人力资源管理数字化方面的初步探索。在基础管理这一层面，大多数企业构建起了人力资源信息管理系统也就是 HRIS，达成了员工信息存储、考勤统计以及薪酬计算等基础功能的数字化。可是从整体状况来讲，国企人力资源管理数字化依旧处在初级阶段。一方面，数字技术的应用大多被限制在事务性工作范畴，在战略规划、人才发展等核心领域的应用不够深入；另一方面，各个模块系统之间缺少有效的集成，形成了数据孤岛[3]。

（二）主要挑战

1.人才结构失衡

国有企业大多时候面临数字化人才短缺以及现有人才能力欠缺这两方面的困境。一方面，那种可熟练掌握大数据分析、人工智能技术，同时又对企业业务颇为熟悉的复合型人才极为稀缺；另一方面，传统业务人才的数字素养急需得到提高[4]。

2.管理流程低效

在国有企业从招聘直至离职的整个流程管理里，存在流程繁杂以及信息传递迟缓等状况。于招聘环节，简历筛选以及面试安排等流程依靠人工操作，平均招聘周期有 45 天之久；培训管理方面，课程开发和学员报名等环节缺少数字化支持，使得培训覆盖率不到 60% ；绩效考核多运用传统的线下评分方式，数据收集与分析耗费时间又消耗精力，很难达成动态评估[5]。

3.组织架构僵化

传统科层制的组织架构存在着层级较多的情况，并且决策速度较为缓慢，难以契合数字化转型所提出的敏捷需求。就拿某大型国企来说，其管理层级多达 7 级，重大决策要经过 12 个部门进行审批，如此一来市场响应速度变得滞后，部门之间信息壁垒状况严重，跨部门协作效率不高，对数字化项目的推进形成了制约[6]。

4.激励机制不足

当前国企所实行的薪酬福利体系以及绩效考核制度，在激发员工创新活力方面存在着一定的困难。大多数国企依旧沿用岗位工资制，薪酬与员工数字化技能的提升以及创新贡献之间的关联程度较低；绩效考核指标主要侧重于工作结果，对于过程创新、团队协作等数字化转型的关键要素关注不够充分，使得员工参与数字化转型的积极性处于较低水平[7]。

三、国企数字化转型背景下人力资源管理创新路径

（一）创新人才战略规划，优化人才结构

人才战略规划作为人力资源管理的关键顶层设计内容，要紧密围绕企业数字化转型的战略目标来展开，对人才需求结构以及能力标准展开系统全面的分析[8]。通过构建数字化人才胜任力模型，清晰明确不同岗位对于数据思维、技术应用等核心能力的具体要求，以此为人才选拔以及培养工作提供科学合理的依据。结合企业所处的转型阶段来制定动态的人才储备计划，保证人才供给可与业务发展实现良好匹配。

进行数字化人才需求方面的调研工作，采用德尔菲法以及岗位分析法，以此来识别企业于大数据、云计算、智能制造等领域内的关键岗位以及能力缺口情况。比如说，有一家能源国企经过调研之后发现，智能电网运维、能源数据分析等岗位的人才缺口达到了 30% ，基于此制定了为期 3 年的人才招聘计划。建立数字化人才胜任力模型，其包含专业技能、通用能力以及数字化素养三个主要维度，专业技能覆盖 Python 编程、机器学习算法等方面。通用能力包括创新思维、跨部门协作等内容，数字化素养则有数据敏感性、工具应用能力等要点，基于此模型开发在线测评工具，用以对现有的员工进行能力诊断，形成人才能力矩阵。构建起一种将内部培养与外部引进有机结合起来的人才供给体系。在外部招聘这一环节，主动与头部互联网企业以及高校科研机构达成合作关系，有针对性地引进高端数字化人才；于内部培养方面，开展“数字人才专项培养计划”，借助线上课程、项目实践以及导师辅导等多种方式，来提高现有员工的数字技能[9]。

（二）重塑组织架构，提升组织灵活性

传统的科层制组织架构有着信息传递迟缓以及决策僵化等弊端，很难去适应数字化转型所提出的敏捷性要求。要借鉴扁平化以及网络化的组织理论，借助减少管理层级、打破部门之间的壁垒这种方式，构建出灵活且高效的组织形态，引入项目制的管理模式，以任务当作导向来整合资源，提升组织对于市场变化的响应速度[10]。

推行组织架构扁平化变革，把管理层级缩减到 3 至 4 级，增大管理幅度。比如说，有一家通信国企，把原本 7 级的架构精简成了“集团-事业部-项目组”这样的三级架构，使得决策流程缩短了 60‰ 构建跨部门以及跨职能的项目制团队，给予该团队充足的决策权以及资源调配权。在推进数字化营销项目进程中，组建一个由市场部门人员、技术部门人员以及数据部门人员共同构成的混合团队，运用敏捷开发模式，达成快速迭代和创新。探寻“大平台 + 小前端”的组织模式，搭建共享服务平台，给一线业务单元给予标准化的支持。在前端设置敏捷业务单元，着重关注客户需求实现快速响应。

（三）优化管理流程，实现数字化、智能化

流程优化运用数字技术消除传统管理流程里的冗余环节，达成自动化以及智能化升级。借助流程再造理论，重新设计招聘、培训、绩效等核心流程，再结合 RPA、AI 等技术，提高流程效率和决策准确性[11]。

构建一体化的人力资源管理数字化平台，对招聘、培训、绩效以及薪酬等模块给予整合，达成数据之间的相互连通。有一家汽车制造企业借助部署 HR SaaS 平台，使得员工信息维护、考勤管理以及薪酬核算等事务性工作的效率提高了 80‰ 。将 AI 技术引入其中来对招聘流程进行优化，借助自然语言处理也就是 NLP 技术针对简历展开智能筛选工作，通过视频面试系统达成候选人的自动测评，再结合岗位胜任力模型生成匹配度报告。有一家金融国企采用了这个方案之后，简历筛选的效率提高了90% ，招聘周期也缩短到了 20 天。搭建数字化培训体系，借助大数据剖析员工学习行为，达成课程智能推荐，借助虚拟现实也就是 VR、提高现实即 AR 技术展开沉浸式培训。比如说，某航空企业运用VR 技术模拟飞行故障处理情景，培训效果提高了 40% 。构建智能化的绩效考核系统，借助 API 接口实时收集员工工作数据，比如项目进展情况、创新成果等数据，再结合 OKR 即目标与关键成果法或者 KPI 也就是关键绩效指标体系，自动生成考核结果，以此降低人为因素产生的干扰。

（四）创新激励机制，激发员工创新活力

激励机制创新需要突破传统薪酬绩效模式，去构建出多元化且个性化的激励体系。依据双因素理论以及期望理论，把物质激励和精神激励结合起来，以此强化员工在数字化转型过程中的参与感以及成就感，要建立和企业战略目标相一致的长期激励机制，提高员工的归属感[12]。

着手设计专项的数字化转型薪酬体系，其中可以设立技能津贴、创新奖励等相关项目。对于那些掌握 Python 以及大数据分析等关键技能的员工，每月会给予 500 元至 2000 元不等的技能补贴；而对于提出数字化创新方案并且已经落地实施的团队，会按照项目收益的 5% 至 10% 给予相应奖励。对绩效考核指标进行优化，适当增加数字化贡献方面的权重，把数字化项目的完成程度以及数据应用所取得的成效等内容纳入考核范畴，其占比不低于百分之三十，某化工企业实施了这样的调整之后，员工主动参与数字化项目的比例由百分之三十五提高到了百分之七十。实行长期激励计划，针对核心数字化人才施行股权激励或者项目跟投机制，比如说，有一家科技型国企，对参与重大数字化转型项目的团队成员给予股权期权，将个人利益与企业发展相绑定。优化荣誉激励体系，增设“数字化先锋”以及“创新之星”等荣誉称号，借助企业内刊以及数字化平台展开宣传表彰工作，以此提高员工所获得的成就感。

（五）加强企业文化建设，培育数字化文化

企业文化在推动企业数字化转型进程中发挥着软性支撑的关键作用。要借助文化重塑的方式引导员工价值观以及行为发生转变，数字化文化所强调的内容包括开放、创新、协作以及学习。通过营造鼓励尝试错误、崇尚数据的氛围，以此激发员工的创新活力，凭借文化传播来提高员工对于转型战略的认同感。

实施数字化转型文化宣贯活动，采用高层进行宣讲、开展专题培训以及分享实际案例等多种形式，来传达数字化转型所有的战略意义以及所要达成的目标。构建创新容错体系，针对在数字化探索进程中因并非主观因素造成的失败给予包容，激励员工勇于大胆去尝试新技术、新办法，举例来说，有一家装备制造企业设立了“创新风险基金”，对于那些符合相应条件的失败项目给予一定程度的资金补偿。构建起知识共享的平台架构，积极鼓励员工将数字化转型过程当中所积累的经验以及取得的技术成果进行分享，借助积分奖励以及荣誉勋章等多种方式手段，以此激发员工于该平台之上贡献自身知识。组织开展数字化主题活动比如黑客马拉松、数据创新大赛之类的，以此激发员工的创新思维，某能源集团所举办的“智慧能源创新大赛”，累计收到了超过 300 余项创新方案，当中有 50% 已经被应用到实际业务当中。

结语

在国有企业向着数字化转型迈进的潮流当中，人力资源管理方面的创新乃是达成企业战略目标的关键途径。通过创新人才战略规划、重新塑造组织架构、优化管理流程、创新激励机制以及培育数字化文化等方式，国有企业可切实有效地应对数字化转型所带来的诸多挑战，构建出契合数字时代要求的人力资源管理体系。随着数字技术不断地向前发展，国有企业需要持续保持动态调整以及创新的状态，把人力资源管理全面且深入地融入数字化转型的进程里，以此为企业实现高质量发展给予稳固的保障。

参考文献：

[1]姚允青.数字化转型背景下人力资源管理的战略调整研究[J].乡镇企业导报,2025,(07):224-226.

[2]杨晓燕.数字化转型背景下会展企业人力资源管理创新路径探索[J].中国会展,2025,(07):60-62.

[3]李叶.数字化转型背景下人力资源管理创新实践[J].农电管理,2025,(04):

[4]马艳红.数字化赋能国企人力资源管理[N].山西日报,2024-12-03(011).

[5]汤晓璇.大数据时代探索国企人力资源管理数字化转型之路[J].全国流通经济,2024,(16):133-13

[6]高琳.数字化创新对国企人力资源绩效管理的影响与对策[J].现代企业文化,2024,(19):134-136.

[7]和璐.A 国企数字化人力资源管理信息系统运营效果评价研究[D].山西财经大学.2024.001498.

[8]陈娟,张媛媛.数字化转型背景下国企人力资源管理的优化思路和对策建议[J].企业改革与管理,2024,(06):90-92.

[9]严帅.基于数字化背景下的国企人力资源管理水平提升策略[J].大众投资指南,2024,(07):108-110.

[10]郭啸寒.数字化背景下国企改革中人力资源管理的改进研究[J].中国信息化,2025,(05):111-112.

[11]邹月阳.国企人力资源管理的数字化转型研究[J].中国电子商情,2025,31(06):58-60.

[12]李金金.国企人力资源管理的数字化转型研究[J].商展经济,2024,(24):179-182.