房地产项目管理中的建筑工程质量控制

一、房地产项目管理中建筑工程质量控制的多元价值

（一）保障居住安全，维护民生权益

建筑工程质量的核心价值在于保障居住安全，这是房地产项目的“生命线”。在项目管理中强化质量控制，可从源头规避各类安全隐患：在主体结构施工中，通过严格把控钢筋强度、混凝土配比、模板支撑等关键环节，确保建筑具备足够的承重能力与抗震性能，抵御地震、台风等自然灾害；在装饰装修阶段，通过细致管控防水工艺（如屋面、卫生间、外墙防水）、管线安装（如给排水管、燃气管、电线管）、门窗密封等细节，避免后期出现渗漏、管道堵塞、燃气泄漏、电路故障等安全问题；在配套设施建设中，通过规范电梯安装、消防系统调试、公共区域铺装等流程，保障居民日常使用安全。高质量的建筑工程不仅能为居民提供安全、舒适、耐用的居住环境，还能减少因质量问题引发的民生纠纷，维护社会和谐稳定，切实保障业主的合法权益。

（二）优化成本结构，提升项目效益

有效的质量控制并非增加成本，而是通过规避浪费、提升效率实现成本优化与效益提升。传统项目管理中，若忽视过程质量管控，易出现“返工-修补-再返工”的恶性循环：如墙面抹灰空鼓需铲除重抹、防水失效需拆除重做、钢筋间距超标需返工调整，不仅直接增加材料采购与人工投入，还会导致项目延期，产生逾期交房违约金、资金占用利息、客户流失等间接成本。通过全周期质量控制，可提前发现并解决质量隐患，避免返工浪费——如在材料进场时剔除不合格建材，避免后期因材料质量引发的工程问题；在工序交接时严格验收，避免上一环节质量问题传递至下一环节。同时，高质量项目在市场中具有明显的“品质溢价”优势：消费者愿意为无质量隐患、居住体验好的项目支付更高房价，项目去化速度也更快，能有效缩短资金回笼周期，提升项目投资回报率，实现“质量-效益”的良性循环。

（三）塑造企业品牌，增强市场竞争力

在房地产行业同质化竞争加剧的背景下，建筑工程质量已成为企业品牌差异化的核心标志。注重质量控制的房地产企业，可通过持续输出优质项目积累“品质可靠”的市场口碑：如某企业通过严格的质量管控，实现项目交付“零渗漏、零结构隐患”，会形成“买该企业房子放心”的消费者认知，吸引更多潜在客户；通过业主的口碑传播，还能降低营销成本，提升品牌影响力。此外，优质项目还能为企业带来更多合作机会——如与优质建材供应商、施工团队建立长期合作，形成稳定的产业链协同关系；在政府保障性住房、城市更新项目等招标中，凭借良好的质量业绩获得优先选择权。

二、房地产项目管理中建筑工程质量控制的现存问题

（一）前期规划缺乏系统思维，质量标准与衔接机制缺失

部分房地产项目在前期规划阶段，未将质量控制纳入系统规划，导致后续质量管控缺乏方向与依据。一是设计阶段与质量需求脱节：设计单位过度关注建筑外观与空间布局，忽视施工可行性与质量保障——如图纸中管线排布冲突、节点标注模糊、构件尺寸不合理，导致施工单位需频繁变更设计，增加质量管控难度；部分设计未考虑当地气候、地质条件，如在多雨地区未强化外墙防水设计，在地震高发区未优化结构抗震细节，为后期质量问题埋下隐患。二是质量计划缺乏针对性：未结合项目定位（如刚需盘、改善盘、高端盘）制定差异化质量标准，如高端盘未强化装修细节质量要求，刚需盘未突出主体结构安全管控重点；质量目标多为“符合国家标准”的笼统表述，未分解为可执行、可考核的具体指标（如混凝土强度达标率、防水渗漏率、墙面平整度误差范围），导致质量控制无明确抓手。

（二）施工过程管控粗放，关键环节与细节把控不足

施工阶段是建筑工程质量形成的关键环节，当前部分项目的过程管控仍处于粗放状态，存在诸多漏洞。一是材料管控体系不完善：未建立供应商准入机制，建材采购依赖“低价中标”，导致劣质钢筋、过期水泥、不合格防水材料等流入施工现场；材料进场验收流于形式，未按规定抽样送检，或送检样品与实际使用材料不一致；材料现场存储不规范，如水泥受潮结块、钢筋锈蚀、防水材料暴晒老化，导致材料性能下降，影响工程质量。二是关键工序监管缺位：对混凝土浇筑、钢筋绑扎、防水施工、主体结构拆模等关键工序，未实行全程旁站监督，施工人员为赶进度简化工艺——如混凝土振捣不密实、钢筋间距超标、防水卷材搭接长度不足；未实行“样板引路”制度，直接大面积施工，导致质量问题批量出现。三是细节工程质量失控：对墙面抹灰、地面找平、门窗安装、管线预埋等细节环节，缺乏专项质量标准与验收流程；如墙面抹灰厚度不均导致空鼓开裂，门窗密封胶施工不规范导致渗漏，管线预埋位置偏差导致后期开槽破坏防水层，这些细节问题虽不直接影响结构安全，但严重影响居住体验。四是分包管理混乱：将工程拆分给多个分包单位，各分包单位之间缺乏协调机制，工序衔接不畅——如水电施工与墙面装修不同步，导致墙面装修完成后需重新开槽布管；分包单位质量责任不明确，出现问题时相互推诿，难以追溯责任。

（三）监管机制协同不足，责任落实与考核激励缺位

房地产项目质量控制涉及建设、施工、监理、设计、检测等多主体，当前各主体之间协同不足，监管机制存在明显短板。一是监理单位履职不到位：部分监理单位受利益驱动，与施工单位串通，对质量隐患视而不见；监理人员数量不足或专业能力欠缺，无法覆盖所有施工环节，巡检频次与深度不够；监理报告流于形式，未如实反映质量问题，甚至篡改验收数据，失去监管作用。二是建设单位内部管控弱化：质量管控部门权限不足，难以制衡“赶进度、降成本”的短期目标，如为按期交房，允许施工单位简化质量工序；质量管控人员专业能力不足，无法识别复杂的质量隐患；内部质量验收流程不规范，存在“走过场”现象。三是多主体协同机制缺失：建设、施工、监理、设计单位之间缺乏常态化沟通平台，设计变更信息未及时传递，导致施工与设计脱节；第三方检测机构独立性不足，检测结果受建设单位或施工单位干预，无法客观反映工程质量；各主体质量责任划分模糊，出现质量问题时相互扯皮，如建设单位推给施工单位，施工单位推给监理单位，监理单位推给设计单位，难以落实责任。四是考核激励机制不完善：缺乏针对质量管控的考核体系，对施工单位、监理单位的考核多以进度、成本为主，质量指标权重过低；未设立质量奖励基金，对质量优秀的团队缺乏激励，对质量不合格的团队处罚力度不足，难以激发各主体的质量意识。

三、房地产项目管理中建筑工程质量控制的优化策略（一）构建全周期规划体系，明确质量标准与衔接机制

前期规划是质量控制的基础，需建立“设计-计划-招标-准备”协同的全周期规划体系。一是优化设计阶段质量管控：要求设计单位结合项目定位、当地气候、地质条件及施工工艺，优化设计方案，提升图纸可施工性；组织施工、监理、检测单位参与设计评审，重点审查结构安全、管线排布、防水设计等关键内容，提前发现并解决图纸问题；对复杂项目（如超高层建筑、装配式建筑）引入设计优化咨询机构，确保设计方案既满足功能需求，又符合质量标准。二是制定差异化质量计划：结合项目定位制定质量目标，如刚需盘重点保障主体结构安全与基础功能质量，改善盘与高端盘额外强化装修细节、配套设施质量；将质量目标分解为具体指标（如混凝土强度达标率 ≈98% 、防水渗漏率 ⩽0.1% 、墙面平整度误差 ⩽3mm ），纳入项目管理考核体系；明确各阶段质量管控重点，如地基阶段重点监控地基承载力，主体阶段重点监控钢筋与混凝土质量，装修阶段重点监控防水与管线安装。

（二）强化全过程精细化管控，筑牢质量安全防线

施工阶段需通过精细化管控，实现“材料-工序-细节-分包”全环节质量可控。一是完善材料全链条管控：建立供应商准入与动态评价机制，优先选择质量稳定、信誉良好的供应商，签订质量保证协议；材料进场时实行“双人验收”，查验合格证、检测报告，并按规范抽样送检，不合格材料严禁入场；现场存储按材料特性分类管理，如水泥存入防雨防潮仓库，钢筋采用防雨棚覆盖，防水卷材避免暴晒，定期检查材料状态，防止变质；材料使用前进行二次核查，确保使用材料与送检样品一致。二是严格关键工序与细节管控：实行“样板引路”制度，对混凝土浇筑、钢筋绑扎、防水施工、门窗安装等关键工序，先制作工艺样板，验收合格后再大面积施工；对关键工序实行全程旁站监督，由建设单位质量管控人员与监理人员共同在场，记录施工过程参数（如混凝土浇筑时间、振捣次数、钢筋绑扎间距）；对细节工程制定专项质量标准，如墙面抹灰实行“三遍成活”，门窗密封胶施工要求“连续均匀、无气泡”，管线预埋要求“位置准确、固定牢固”，并通过“三检制”（自检、互检、交接检）层层验收，合格后方可进入下一工序。三是规范分包协同管理：建立分包单位准入与考核机制，选择专业能力强、信誉好的分包单位；明确各分包单位的质量责任与工序衔接要求，如水电分包需在墙面装修前完成管线预埋，装修分包需保护好已安装管线；定期组织分包单位协调会议，解决施工中的交叉冲突问题；实行“分包工程联检”制度，建设单位、总包单位、监理单位共同参与分包工程验收，确保分包质量符合整体要求。

（三）完善全主体协同监管机制，压实质量责任

建立多主体协同的监管体系，明确责任边界，形成管控合力。一是强化监理单位监管责任：建立监理单位考核评价体系，从巡检频次、验收规范性、隐患整改跟踪、报告真实性等维度进行考核，考核结果与监理费用挂钩；要求监理单位按规定提交质量月报、周报及关键工序验收报告，对重大质量隐患需24 小时内上报建设单位；配备足够数量的专业监理人员，确保每个关键工序都有监理在场，严禁监理人员兼职或脱岗；对监理单位失职导致的质量问题，追究其经济责任与法律责任。二是提升建设单位内部管控能力：赋予质量管控部门“一票否决权”，在发现重大质量隐患时可暂停施工，不受进度、成本目标干预；配备专业质量管控团队，团队成员需具备建筑结构、材料、施工等多领域知识，能识别复杂质量隐患；建立内部质量验收流程，对主体结构、防水工程等关键环节实行“三级验收”（施工单位自检、监理验收、建设单位验收），验收合格后方可进入下一阶段。三是构建多主体协同平台：建立建设、施工、监理、设计、检测单位的常态化沟通机制，通过周例会、月例会共享质量信息，及时解决质量问题；引入独立第三方检测机构，对工程质量进行随机抽检，检测结果直接向建设单位负责，不受其他主体干预；建立质量责任追溯体系，通过BIM 模型、施工日志、验收记录等，记录各环节质量责任人，出现问题时可精准追溯，避免责任推诿。四是完善考核激励机制：将质量指标纳入施工单位、监理单位的考核体系，质量权重不低于 30% ，质量优秀的团队可获得质量奖励基金（如合同金额的 1%-2% ）；对质量不合格的团队，除要求返工外，还需扣除质量保证金，并纳入企业黑名单，限制未来合作。

结束语

房地产项目管理中的建筑工程质量控制是一项贯穿全周期、涉及多主体、融合多技术的系统工程，其核心在于将质量意识融入项目规划、施工、监管、运维的每一个环节，通过“前期科学规划、过程精细管控、多方协同监管、技术创新赋能、人员能力提升”，构建全方位、立体化的质量管控体系。通过持续优化质量控制策略，不仅能为居民提供更安全、舒适、耐用的居住产品，还能推动房地产企业提升品牌竞争力，促进行业向高质量发展转型，为实现“住有优居”的民生目标提供坚实保障。

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