绩效与能力双驱动的国企员工评价模型构建与实践探索

引言

在社会主义市场经济条件下，国企完善员工绩效考核体系，可以推进企业与相关部门之间的合作。较早时期，国企实行计划经济模式，在此阶段，企业更加注重其在市场内的宏观经济效果。但随着改革工作的持续推进，国企体制改革工作的持续深化，相关部门对国企的管理开始从“直接管理模式”逐步向“间接管理模式”转变。为适应相关部门的这一需求，国企应建立一套健全、完善的绩效评价体系，以此对自身的经营效果做出科学、合理地评价。这不仅是企业实现自我监督与持续改进的基础，也有助于提升政府监管的效率与透明度，为构建现代企业制度与市场化管理机制提供有力支撑。

、绩效与能力双驱动员工评价的理论基础

绩效与能力双驱动评价体系融合了绩效管理理论与胜任力模型理念。绩效评价，管理学中多指对员工完成企业组织任务绩效的能力进行评价。能力评价则多指对企业内部人员的知识、技能与态度等影响工作绩效表现的重要因素进行评价。两者彼此交融又互为支撑，一者强调短期绩效成果，一者强调长远绩效发展，实践中如麦克利兰的胜任力理论、平衡计分法与关键绩效指标(KPI)，它们都是支撑此理论模型的方法论依据。而胜任能力与绩效同等重要，尤其对国企而言，则是一种既注重结果，也注重发展的方式来对待人与事，同时又可以促进员工个人的发展和企业整体效率的提升。

二、绩效与能力双驱动的国企员工评价模型构建原则

（一）科学性与可操作性相结合的设计原则

评价模式设计应有科学的原则、实践经验和可行性。在构建“绩效与能力双驱动”的模型时要结合企业的战略目标和岗位的特点，清晰指标设置原则及其权重分配。例如，某省级能源集团在开展员工考核体系设计中，对于工作任务完成情况采用的是 KPI 的方法，对于能力和技能部分采用的是岗位胜任力素质模型，通过行为事件访谈确定岗位关键能力点，行为案例 STAR 作为参照物。通过评估手册、面试环节的标准化规范，提高评价标准的一致性和有效性，从而使得该模式具备了可复制可使用的有效性和可行性。

（二）岗位分类导向的差异化评价原则

面对国有企业人员机构庞杂、职务众多的现状，采用一种定义的评价体系并不能适应所有情况，因此建立合适的评价体系要在职务分类的基础上进行差异化设计。比如，技术研发、管理和运行的工作范围、技能要求与生产目标有所区别，对此应当对各自的评价指标与权重进行差异化设计。例如，在一家大型国有企业的案例中，对于研究所工作人员，研究的创新性与项目产出、团队协作是重点，他们权重设置为 4:6；对于推广部门职员，销售结果与市场敏感度是重点，权重设置为 7:3。其目的在于建立一种职位群体式的评价框架，界定明确的岗位指标以及行为，使评价体系在更加有针对性与公平的前提下达到就职而评，精准管理的目的。

（三）过程与结果并重的综合性评价原则

传统绩效评价模式过多侧重以事后的结果为导向，较少关注员工完成事务过程中发挥的关键能力与行动表现。而“双驱动力模式”则要求将“干什么”与“怎么干”的绩效都纳入评价考量的范畴，如对某运输建筑企业中项目经理职级绩效的评价，除关注项目进度、成本管理等绩效结果外，还需纳入项目规划能力、团队协调能力、风险防范等阶段性的关键因素，运用领导评价、团队反馈和本人自评的资料相结合的方式进行多元综合的分析，既反映工作的成果情况，又能得出关键能力不足的结论，激励员工改进发展和推动组织持续改善的目的，实现考核“结果有数、过程有据”。

三、绩效与能力双驱动的国企员工评价模型实践路径

（一）搭建绩效与能力一体化评价指标体系路径

绩效与能力融合的指标体系必须紧贴岗位实际与业务特征，需要建立定量指标的衡量维度，又能识别被考核的行为。例如，在某个电力企业发电设备生产部的设备维护专业技术岗位，指标中涉及了设备故障处理时间、一次修复成功率、全年节能节约率等内容，这部分占评价总分的 60% ，而能力、技能占比 40% 主要是技术诊断能力、执行安全纪律、团队协作能力等。每一个被考核的能力对应了具体的判断标准，如能独立解决问题、提出改善措施，均由对应的分数反映所涉及行为出现的频率和对结果的影响程度。以上指标均被集成于企业的绩效考核系统当中，那么员工可在每个月的评价区间内登录系统进行自身任务情况的线上填报，由系统自动统计各方面对应的得分，最终实现绩效产出与岗位胜任力并重的立体化评价。

（二）构建统一规范的评价执行与结果应用流程路径

构建统一规范的评价执行与结果应用流程，关键在于实现制度标准化、过程数字化和结果可追溯。在某大型交通设计集团，在解决不同部门评价规则不一致、工作流程不清晰的情况下，他们建立了一个衡量过程模式库和在线实施系统。每个角色都制定了相似的要求，包括目标设置、评价周期和分数等级设置。如桥梁设计师这样一个角色，一个季度开始的时候自动产生待执行任务清单，明确显示出设计师需画图纸的数量、图纸技术审核成功的比例、创新提案的数量。季度结束时，项目经理进行分数评定，人事部则对其有影响的人的效度及能力进行考察，比如其提出的技术意见被采纳的频率、对团队贡献的评价等，从而决定了其能力的高低。所有步骤均在人力资源管理系统平台进行了记录且能追踪。

（三）推动评价结果与激励机制联动落地的实践路径

评价结果若不能与激励直接挂钩，将削弱考核的引导作用与员工的积极性。在某国有环保企业，员工一整年的评价自然进入到年底奖金涨跌、职务晋升顺序、培训计划中。排名前 20% 的员工薪水增长 30% ，安排出国留学、科研项目、岗位变动的机会。处于中间层面的员工执行现行工资，获得职业建议和发展。后面的员工接受三月课程培训，重新评价以确定是否有晋升的机会。与此同时建立成果实施的责任机制，每一年人力资源部就如何根据分数发挥激励性、推进个人发展和组织变更等方面进行公告，人才的运行成为真正的循环。

结语：基于绩效与能力双驱动的员工评价模型是国营企业开展精细化人力资源管理的重要手段之一，也是释放组织活力的重要机制。其中包括建立一项合理科学的衡量标准、建立统一的标准作业程序、将该方法与奖励机制结合起来，从而实现对于员工工作表现及能力的统一性的甄别与有效的监控。实践证明，这种方式提高了员工评价的公平性与准确性，也为企业的人才优化配置工作以及发展战略的实行提供充分的保障。预计未来，随着科学技术的进一步进步与管理理念的不断改革，双驱动的评价系统会在更多国营企业环境中得到广泛应用，促进企业的发展。

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作者简历：姓名：施佳艳 性别:女 民族：汉族 籍贯（精确到市）:江苏省常熟市 当前职务：党委副书记兼人力资源部部长 当前职称：经济师（中级） 学历：本科。