产业互联网情境下企业战略转型路径研究

1. 引言

在当今数字化时代，互联网技术以前所未有的速度发展，深刻改变了各个行业的运营模式和竞争格局。产业互联网作为互联网技术与传统产业深度融合的产物，正逐渐成为推动传统产业转型升级的核心驱动力。产业互联网以数字技术为核心驱动力，通过整合产业链上下游资源，优化生产、流通、服务等环节的协同效率，实现实体经济全要素、全流程、全场景的数字化、网络化、智能化重构 [1]。其本质是 B2B 的数字化生态，覆盖制造业、农业、能源、物流、医疗等垂直行业，目标是提升产业整体价值。对于企业而言，产业互联网的发展既带来了前所未有的机遇，也带来了巨大的挑战。在产业互联网情境下，市场环境发生了深刻变化，消费者需求日益多样化和个性化，市场竞争更加激烈。企业传统的战略模式和运营方式已难以适应新的市场环境，必须进行战略转型，以提升自身的竞争力，实现可持续发展 [2]。因此，研究产业互联网情境下企业战略转型路径具有重要的现实意义。

2. 产业互联网情境下企业战略转型的必要性

2.1 外部环境变化冲击战略制定

在产业互联网情境下，企业所处的外部环境发生了巨大变化。市场变化更加迅速，产品种类更加多样化，产品受众的口味也日渐多样化且难以定性考量。同时，互联网技术的发展也催生了许多新的商业模式和竞争对手，如电商平台的兴起对传统实体零售企业造成了巨大冲击。因此，企业在制定战略时，必须充分考虑互联网对市场、目标客户、大众消费方式、消费观念等产生的影响，否则将难以在激烈的市场竞争中立足。

2.2 核心能力转变要求战略调整

产业互联网模式下，市场环境各个部分联系紧密，往往是牵一发而动全身。企业的核心能力不再局限于传统的技术创新能力、管理能力、销售能力、资本运作能力等单个方面，而是需要这些能力的协同发展和综合运用。例如，在智能制造领域，企业不仅需要具备先进的生产技术和设备，还需要拥有强大的数据分析能力和供应链管理能力，以实现生产过程的智能化和柔性化。因此，企业在网络经济环境下进行战略转型时，必须明确自身的核心能力，找到自己的优势和不足，及时调整战略方向，以适应市场环境的变化。

2.3 企业文化转变影响战略执行

企业战略转型往往伴随着内部组织上的变革，这也会对企业文化产生深远影响。在产业互联网情境下，企业需要更加注重创新、协作和开放的企业文化，以激发员工的创造力和积极性，促进企业内部的沟通和协作。然而，传统企业中的老员工可能对新的理念、新事物和新方法存在抵触心理，这就需要管理者采取有效措施，排除他们的抵触情绪，引导他们接受新的企业文化，实现顺利过渡。例如，企业可以通过开展培训、组织交流活动等方式，让员工了解产业互联网的发展趋势和企业的战略转型目标，增强他们对转型的认同感和参与度。

3. 产业互联网情境下企业战略转型的路径

3.1 需求内涵再定义

需求内涵再定义是企业在觉察、洞见客户需求本质的基础上，从潮流趋势、自身资源能力、竞争维度等视角重新解读客户的需求，赋予客户需求新的内容和含义，选择深得客户认可、竞争企业优势不明显的市场定位，以此为“源点”倒逼企业内部各项管理变革和技术变革，从同质竞争中解脱出来，进入新的业务高度和市场空间。例如，娃哈哈在转型过程中，不仅局限于传统的食品饮料生产，还通过自主研发机器人等高端设备，进军高科技装备制造业，实现了从饮食行业向多元化发展的战略转型。

3.2 拓展需求边界

拓展需求的边界是指通过增加和创造在位企业未曾提供的元素，服务于新需求所创造的顾客或从未被满足的潜在顾客，从在位企业力所不及的增量空间展开竞争。其本质是避免与在位企业正面搏杀，将不同市场的价值主张、价值元素筛选并重新排序，设计差异化的价值主张组合，重新选择重点的市场空间，开创新的市场需求。以蒙牛为例，与滴滴战略合作，尝试了从战略到渠道方面的资源最大化的无缝对接，为消费者提供了更加便捷的购买体验。通过这些跨界合作，蒙牛拓展了自身的需求边界，吸引了更多的消费者，提升了品牌影响力。

3.3 重构商业模式与盈利模式

3.3.1 重构商业模式

商业模式是利益相关者的交易结构。企业可以通过调整或引入新的利益相关方式扩大整个生态系统的价值空间、唤醒和挖掘现有生态系统沉睡的资源、通过交易结构的再设计提高整个生态系统的运营效率、加速生态系统的扩张等方式，重新构建商业模式来实现转型[3]。例如，海尔在向互联网时代转型的过程中，推出了空气盒子、空气魔方、智能烤箱等智能终端设备，并基于互联网企业和客户关系逆转，提出“人人创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，意欲打造一个“平台型组织”。海尔通过重构商业模式，从传统的家电制造企业转型为一个制造创客和企业家的平台，激发了员工的创新活力，提升了企业的竞争力。

3.3.2 重构盈利模式

盈利模式是企业获得盈利的方式，它由定量（产品/ 服务价格的高低）、定向（企业的盈利来源有哪些）、定性（企业通过何种盈利方式获得收入；具体为按照时间、按照使用量、按照价值等）三个维度构成。一个好的盈利模式可以直接改变企业的收入和利润情况，让企业拥有更好的现金流，降低财务风险，提升企业经营质量。当企业面临产品差价是主要的盈利来源，而差价空间越来越小；产品 / 服务价格的高低与竞争对手差别较小；盈利方式与主要竞争对手无明显差别；企业链接了各类利益相关者，但盈利来源的对象较为单一等情况时，可以考虑通过重构盈利模式来实现转型。

3.4 重新定位价值链环节

企业转型需要从产业价值链、生态系统中利益相关者等视角，扩展现有经营业务，改造企业价值传递的过程，重新定位价值来源。以苏宁为例，苏宁从传统电器零售企业转型为互联网的零售企业，提出了“一体两翼三云四端”的战略。“一体”是指以互联网零售为主体，“两翼”是指打造线上线下两个开放平台，“三云”是指建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云，“四端”是指围绕着线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局 POS 端、PC 端、移动端和电视端。通过重新定位价值链环节，苏宁实现了从传统电器零售商向互联网零售服务商的转型，提升了自身的市场竞争力。

3.5 创造新的生态系统

生态系统是利益相关方持续交易形成的聚合体，由焦点企业以及具有合作交易关系的各类内外部利益相关方构成。各内外部利益相关方具备支撑交易结构的重要资源和能力后，与焦点企业开展创造价值的业务活动，进而获得产出（某项功能、产品等资源）和能力。在产业互联网情境下，企业创造新的生态系统可以实现资源共享、优势互补，提升整个生态系统的竞争力。例如，一些汽车制造企业通过与科技公司、互联网企业等合作，共同打造智能汽车生态系统，实现了车辆与互联网的深度融合，为用户提供了更加智能化、便捷化的出行体验。

参考文献：

[1] 张梦晓 , 刘鹏 , 席酉民 . 产业互联网情境下企业战略转型路径与机制研究 [J]. 管理工程学报 ,2024,38(04):302-320.

[2] 方译翎 . 产业互联网背景下企业战略、组织模式与发展路径 [J]. 商业经济研究 ,2021,(13):118-121.

[3] 余菲菲 , 高霞 . 产业互联网下中国制造企业战略转型路径探究 [J].科学学研究 ,2018,36(10):1770-1778.