建筑工程成本控制在项目管理中的关键路径探索

摘要：建筑工程项目属于投资密集型产业，它的成本控制直接影响到项目的经济效益和投资回报。在复杂的施工环境中，怎样做到对工程成本实施动态管控和系统管理，变成项目管理中的重要课题。文章从建筑工程项目管理的整个流程入手，剖析成本控制的关键节点和主要影响要素，融合实际案例的经验，探究成本控制在项目不同阶段的重要路径，包含前期预算编制、施工过程监控以及后期结算审计这三个层面，给出全面化、系统化、细致化的成本控制理念，期望给建筑项目管理赋予切实可行的成本改良途径，达成项目效益的最大化。

关键词：成本控制；建筑工程；项目管理

建筑工程项目涉及设计、施工、监理、采购等多主体协同作业，项目周期长，资金流动大，成本波动因素繁杂，控制难度高。传统项目管理在成本控制上大多依靠事后核算和静态预算，缺少动态控制和风险预警机制，经常引发成本超支、效益流失，严重干扰项目质量和企业盈利能力。要达成科学管理目的，就要在项目管理全过程加强成本控制观念，明晰成本控制的主要途径和实施策略，从源头设计、过程执行到结算审核形成闭环控制体系。文章针对建筑工程项目管理过程，全面剖析成本控制的节点和办法，给出基于关键路径的改良对策，给企业改进项目管理效率和成本控制水平给予理论支撑和操作参照。

一、建筑工程项目成本控制的现状与核心问题

（一）前期预算编制缺乏科学依据与动态调整机制

建筑工程项目预算编制阶段是成本控制的起点，其科学性与合理性决定后续控制的基础。但实际操作中，有些项目预算编制靠历史经验或者市场通用数据，缺少对项目个性化需求和现场实际条件的深入分析，造成初期成本估算有偏差。设计单位和施工单位沟通不足，使设计方案在经济性和可实施性上脱节，不能从全生命周期角度优化成本布局。预算时常常忽视材料价格波动、市场风险、政策调整这些动态因素，形成静态成本预测，不能应对实施阶段的多种情况。

（二）施工成本失控与监管机制不健全

建筑工程在实施过程中，建筑施工作业阶段是整个建筑成本发生的主体，也是控制成本的重点阶段。建筑工地现场施工中出现的材料浪费、施工进度拖延、施工返工问题多等导致成本超标的现象。施工单位没有明确的成本意识、缺乏一套标准的成本控制程序、没有对材料采购、设备使用、人力资源的科学调配，造成大量的材料闲置与浪费。施工的管理者无法有效地对建筑施工作业的环节进行精细化监控措施，无法准确地将建筑项目的成本控制与计算工作细化到施工环节，在对成本的监管工作中仅仅停留在数据的统计工作，缺少详细的分析、缺少对数字背后的细节问题进行分析处理的能力。施工单位对于建筑工地的监管缺乏有效的落实制度。监理单位和施工单位缺乏交流沟通，不能有效地针对建筑施工作业中的变更签证、材料替换等问题进行有效反馈，导致施工单位对建筑施工过程中的隐形成本进行不断累加。

（三）竣工结算阶段成本核对困难且审计缺失

工程竣工结算阶段是工程项目成本的最后一道关口，也是控制效果的集中反应。但是，结算和施工记录不符、工程量计算难、资料堆积的问题普遍出现。施工过程中没有建立健全的成本台账与资料档案，在项目竣工后回溯困难，严重影响成本的审核，没有建立完善的成本审核流程。施工过程中，项目变更没有完整记录，很多施工签证未有施工方、监理方的签章批准流程，在结算时没有凭证，往往会造成大量的争议。缺少工程竣工结算的审计制度，施工单位提交结算资料后往往不能起到监督作用，增加了业主的成本支出负担。结算审核时间过长，流程繁杂，往往造成工程尾款长时间拖欠，严重影响施工单位的资金周转与企业的社会形象。

二、建筑工程成本控制的关键路径与策略优化

（一）构建全过程成本控制体系提升管理一体化水平

建筑工程项目的繁杂性及多阶段特征决定着项目全过程成本控制的必要性。立项、设计、施工乃至结算验收这些步骤里均须要设置对应的成本控制点并施以措施。在构建起全过程成本控制体系的过程中，先从前期的立项环节加强成本可行分析，综合考量项目的功能定位、市场平均造价走势以及达成技术目标所需的复杂程度等方面内容之后得出结论，并作为后续投资决策的重要参考依据之一；进入设计时段时就推行限额设计制度，在限定好投资控制目标的基础上让设计方展开方案的完善工作，保证得到的设计成果具有良好的经济效益表现并且是可以实施的方案；而施工前要形成细致的目标成本构成体系，把整栋建筑项目的所有花费拆分成单位工程项目、各类分部分项以及每一道具体工段上所需费用，并明确各个相关部门各自对应的负责情况还有标准值设定等内容。

（二）施工阶段成本节点控制实现资源优化配置

施工阶段是成本控制的中心环节，控制策略一定要紧紧依托关键资源的配置与利用展开，主要涉及材料、人工和机械这三方面的动态调配和成本压缩。材料的管理上实行限额领料制度以及采购计划审批制度，不能出现多买多存的情况，从而降低存储损失并减少二次搬运的成本。采购材料时可以采用集中采购和议价招标的方式，批量采购可以压低成本，而且要配合供应商的绩效考核机制，保证材料的质量和交付时间。人工方面的控制，应该结合施工进度来安排不同的工种和班组，按照项目任务量进行动态调整，避免高峰时期人手过多、低峰期闲置无用的问题发生。推行施工班组绩效考核制度，依据任务完成状况、质量标准以及工期配合度开展奖惩，改善人工效率与责任意识。机械设备使用采取定点调配与工期交叉控制并行方式，防止重复进场及设备闲置。大型设备租赁要明晰计价方法与责任划分，推行“设备使用责任人”制度，保证设备成本核算清晰可管。

（三）加强合同管理与变更控制以增强成本执行刚性

建筑工程施工过程中要对工程变更进行严格的控制，主要的变更内容包括合计变更与合同变更等，每项变更的发生都会对工程项目造成一定的损失。为此，建设单位与施工单位要严格监督审核施工合同，保证施工合同的科学性、合理性与严谨性，以此严格控制施工变更现象。在施工过程中出现无法改变的问题时，需要在建设单位与施工单位共同配合下提出修改意见，尽量保证工程整体的功能，并且要控制好工程成本。

对于施工过程中的设计变更和现场签证频发状况，要创建起变更审批与归档制度。每项工程变更都必须开展成本影响评定并经过层级审批，确定变更缘由、内容、造价影响及审批负责人，把结果录入到成本控制系统里加以追踪管理。针对超出合同范围的临时增补项目，应当严格把控审批流程，杜绝承包单位借变更之名转移成本风险。在合同履行期间，加强对进度款项和工程量清单执行情况的对比审计工作，保证付款依据真实无误、准确无偏差、完整无缺欠。

三、结束语

建筑工程成本控制属于项目管理的关键任务，它的开展效果关联到企业的盈利状况、项目的效益以及资源的调配效率。通过创建全过程成本控制体系，加强施工阶段节点控制，严格合同及变更执行，融入信息化系统手段，可以系统打通成本管理链条，做到工程项目成本的可控、可测、可追查。文章联系实际管理经验和策略改善途径，给建筑工程项目管理给予具备实操意义的成本控制路径引导，有益于改进项目总体管理效能，推进建筑业向高质量方向发展。

参考文献

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