EPC 项目合同管理与造价控制协同机制研究

引言

随着我国基础设施建设的快速发展，EPC 总承包模式因其“设计—采购—施工”一体化的特点，被广泛应用于能源、交通、市政等领域。EPC 模式下，总承包商承担从设计到竣工的全过程责任，业主通过固定总价合同将大部分风险转移给承包商。然而，实践中由于合同条款不清晰、变更频繁、造价控制滞后等问题，导致项目成本失控、纠纷频发。因此，如何实现合同管理与造价控制的有效协同，成为提升EPC 项目管理水平的关键课题。

一、EPC 项目特点及其对合同管理与造价控制的影响

EPC 项目具有以下显著特征：一是集成化程度高，涵盖设计、采购、施工三大环节；二是合同总价固定，承包商承担较大成本风险；三是业主介入程度较低，主要通过合同进行管控；四是项目周期长，外部环境变化多。这些特点对合同管理与造价控制提出了更高要求。首先，固定总价模式要求承包商在投标阶段即完成全面的技术方案编制与成本测算，任何设计疏漏或价格预判失误都可能造成重大经济损失。其次，由于设计与施工同步推进，设计变更频繁，加之材料设备价格波动、人工成本上涨、审批流程延迟等因素，极易引发合同争议与索赔。若合同条款不清晰、责任边界模糊，将严重削弱造价控制的有效性。因此，合同管理不仅涉及法律合规，更贯穿于项目全过程的成本管控之中，必须建立完善的合同风险识别机制、变更管理流程和动态成本监控体系，以保障项目在可控成本下顺利实施。

二、合同管理与造价控制的协同关系分

（一）合同管理是造价控制的基础

合同作为工程项目实施的核心法律文件，其严谨性与前瞻性直接影响造价控制的有效性。在合同拟定阶段，需充分考虑工程量清单的准确性、计价方式的合理性（如固定总价、单价合同或成本加酬金等）、风险分配机制以及争议解决条款等要素。例如，在 EPC 总承包合同中，通过设置设计变更的限额审批权限（如单次变更超过合同价 2% 需业主批准），可从源头上遏制“边设计边施工”导致的成本失控风险。此外，合同中对材料价格波动采取的调价公式（如采用造价信息网发布的指数进行动态调整），既能保障承包商合理利润，又能避免业主因市场价格暴涨承担过度风险。

（二）造价控制是合同管理的目标体现

造价控制的本质是在全生命周期内实现合同约定的成本目标，而非单纯追求成本压缩。在施工阶段，通过建立“合同预算 - 目标成本 - 实际支出”的三级对比体系，可实时监控人材机消耗量与合同单价的偏差。例如，当某分项工程实际成本超出合同预算10% 时，需启动预警机制分析原因：若是施工单位管理不善导致的工效降低，应按合同扣减相应款项；若因业主需求变更引起，则需依据合同变更条款重新计价。值得注意的是，造价控制还需与合同支付条款联动，如对工程质量未达验收标准的工程款，应按合同约定暂扣相应比例款项直至整改合格，这种“以支付控成本”的机制能有效约束承包商履约行为。

（三）二者相互制约、相互促进

合同管理与造价控制的协同体现在全过程的动态博弈中。以工程量清单漏项为例：合同管理部门需根据《建设项目工程总承包合同（示范文本）》第 13 条“变更与调整”的规定判断责任归属，而造价部门则需依据投标时的组价原则补充综合单价，两者共同确定是否启动变更程序。这种协同机制在 EPC 项目中更为关键，当造价分析显示某专业工程成本超支时，合同管理人员可依据“承包商优化设计不降低功能”的条款，要求设计团队调整方案。反之，合同约定的“奖励共享条款”（如节约投资按比例分成）也能激励承包商主动优化施工图设计、施工组织设计，实现双赢。

三、当前EPC 项目协同管理中存在的问题

基于上文所述内容可以看到，合同管理与造价控制在 EPC 项目中具有密不可分的协同关系，二者互为支撑、相互促进，共同构成了项目成本管控的核心机制。然而在实际操作层面，这种协同关系往往难以得到有效落实，导致项目管理效能大打折扣。究其原因，主要存在以下四个方面的突出问题：

部门壁垒严重。在多数工程企业或项目管理单位中，合同管理职能通常由法务部门或专门的合同管理部门负责，侧重于合同文本合规性、履约程序和法律风险防控；而造价控制则由成本管理部、预算部或工程经济团队主导，关注工程量核算、成本测算与资金计划执行。两个职能条线在组织架构上相互独立，缺乏统一协调机制，日常工作中信息传递依赖非正式沟通或零散文件流转，导致关键数据无法及时共享。例如，合同管理部门在签署设计变更补充协议后，若未通过标准化流程将变更内容及费用调整信息同步至造价团队，造价人员在编制月度成本报告时仍沿用原合同数据，造成成本预测严重偏离实际，影响管理层对项目财务状况的判断。

第二，合同条款设置不合理。许多 EPC 项目在合同签订阶段，尤其是招标与合同谈判环节，未能将造价控制需求充分融入合同条件，导致后期执行阶段被动应对。典型问题包括：未明确变更估价的具体方法，如未规定变更工程适用原单价还是需重新组价，是否考虑管理费与利润；风险分担机制模糊，对“不可预见的地质条件”“政策调整”“材料价格波动”等常见风险未界定责任主体，导致争议频发；支付条件不清晰，如进度款支付比例、结算周期、质保金扣除方式等未细化，影响现金流安排与成本核算节奏。此外，部分合同为追求快速签约，在技术标准和工程范围描述上过于笼统，存在“暂定项”“待定方案”等开放式条款，为后续大量补充协议和费用追加埋下隐患。这些缺陷使合同失去对成本的约束力，造价控制缺乏制度支撑，被动应对各类不确定性。

第三，动态监控机制缺失。多数 EPC 项目仍采用传统的人工台账、Excel 表格或阶段性财务报表进行管理，缺乏集成化的全过程监控系统，无法实现合同履行状态与成本数据的实时联动。在项目实施过程中，设计变更、现场签证、材料代换、施工组织调整等频繁发生，但相关变更信息往往在发生数日后才被记录，造价部门难以第一时间获取完整资料进行成本重估。例如，当设计单位调整结构方案导致钢筋用量增加时，若未及时将变更图纸与工程量变化推送至造价系统，成本偏差可能在数月后才被发现，错失优化时机。同时，缺乏自动预警机制，无法对关键指标如“变更累计金额占合同总价比例”“单项成本超支率”等进行实时监测，导致管理层难以及时干预。这种滞后性使得成本控制由“过程管控”退化为“事后统计”，削弱了造价管理的主动性和有效性。

第四，变更与索赔管理不规范。EPC 项目因设计深化、业主要求调整或现场条件变化，变更发生频率较高，但许多项目未建立标准化、流程化的变更管理机制。变更申请常由现场施工方口头提出，缺乏书面记录和技术论证，审批流程不透明，责任主体不清，部分变更未经造价评估即予实施，造成“先施工后定价”的被动局面。变更资料如图纸、工程量计算书、审批单等归档不完整，影响后期结算审计。在索赔管理方面，承包商提出的工期或费用索赔往往缺乏系统性证据链，如未提供监理签认的停工记录、资源投入证明或价格波动数据，导致业主方难以核实；同时，业主或监理单位在索赔响应上也缺乏统一处理标准，审核周期长，结论不一致，易引发争议甚至法律纠纷。部分项目甚至因索赔久拖不决，影响工程款支付进度，激化双方矛盾。

四、EPC 项目合同管理与造价控制协同机制构建为提升EPC 项目管理效能，应构建系统化、全过程的协同机制，实现合同与造价的深度融合。(-) 建立一体化管理组织架构

在 EPC 项目执行过程中，合同管理与造价控制涉及多个专业领域和管理环节，若职责分散于不同部门，易造成信息传递滞后、决策脱节和责任推诿。为此，应设立“合同与造价协同管理小组”，作为项目管理团队中的常设协调机构，成员包括合同经理、造价工程师、项目经理、设计负责人及采购主管。该小组在项目启动阶段即介入，参与招标文件编制、合同谈判、成本测算与风险评估。在项目实施阶段，小组定期召开联席会议，对重大变更、索赔事项、付款申请等进行联合评审，确保合同执行与成本变动同步评估。小组应建立统一的信息台账，涵盖合同清单、变更记录、支付凭证、索赔文件及成本动态数据，实现信息集中管理。各成员按专业分工承担职责：合同经理负责条款解释与合规性审查，造价工程师提供成本测算与偏差分析，项目经理统筹进度与资源调配。通过明确角色分工与协作流程，形成闭环管理机制。此外，该小组应具备一定的决策权限，可在授权范围内直

接审批小额变更或紧急调差，提高响应效率。

（二）强化合同前期策划与造价联动

合同前期策划是决定 EPC 项目成本控制成效的关键阶段。在招标文件编制和合同起草过程中，应将造价控制目标前置，确保合同条款具备可执行性和风险可控性。首先，计价方式的选择需结合项目特点，对于设计深度较高的项目可采用固定总价，而对于技术复杂、边界条件不确定的项目，应在合同中设置“暂定工程量”或“单价包干、总价结算”模式，减少后期争议。其次，变更管理条款应明确变更发起主体、审批层级、技术依据和费用计算规则。例如，可规定设计变更超过合同金额 2% 时，需提交专项评估报告，并经业主书面确认后方可实施。对于材料价格波动，应在合同中约定调差范围和计算周期，如钢材、水泥等主材价格波动超过 ±5% 时启动调差程序，并明确信息来源（如地方造价信息价）和计算公式。此外，风险分担条款应具体化，避免使用“不可预见”等模糊表述，而是列出具体风险类型，如地质条件变化、政策调整、重大疫情等，并明确各自承担比例。在合同谈判阶段，造价团队应参与条款评审，评估不同条款对成本的影响，提出优化建议。通过将造价控制嵌入合同策划全过程，确保合同具备成本管理的可操作性。

（三）构建全过程动态监控系统

为实现合同与造价的实时协同，应建立基于信息化平台的全过程动态监控系统。该系统以 BIM模型为核心，集成项目管理信息系统（PMIS）、企业资源计划（ERP）和成本管理模块，实现设计、合同、进度、成本数据的统一归集与关联。BIM 模型中应包含构件级工程量信息，并与合同清单编码对应，形成“模型—合同—成本”三位一体的数据链。在施工过程中，系统自动采集进度数据，结合合同约定的支付节点，生成进度款申报表，并由造价模块进行工程量复核与价格匹配。当发生设计变更时，BIM 模型更新后自动计算工程量变化，系统推送至造价模块进行成本影响分析，并生成变更费用报告，供合同管理部门审批。系统还应设置成本预警机制，当某一分项工程实际支出超过预算 10% 时，自动触发预警，提示管理人员核查原因。所有合同履行行为，包括补充协议签订、索赔申请、材料调差等，均需在系统中留痕，确保过程可追溯。系统定期生成合同执行分析报告，内容包括合同累计支付、变更总额、索赔处理进度、成本偏差率等，供管理层决策参考。

（四）规范变更与索赔管理流程

变更与索赔是 EPC 项目成本超支的主要诱因，必须建立标准化、可追溯的管理流程。所有变更应通过统一的电子流程发起，申请人需填写变更申请单，注明变更原因、技术依据、影响范围及预期效益。申请提交后，由设计部门进行技术可行性评估，确认是否必要且符合原设计意图。评估通过后，转入造价审核环节，造价工程师依据合同计价规则，测算变更引起的工程量增减、材料费用变化及工期影响，形成《变更成本评估表》。该表需明确变更前后的费用对比、资金来源及对总造价的影响。随后，合同管理部门审查变更是否符合合同约定的变更范围和审批权限，判断是否需要签订补充协议。对于重大变更，需组织专题会议，由项目管理小组集体决策。所有变更文件，包括申请单、评估报告、审批记录、补充协议等，均需在管理系统中归档，并与合同编号和成本科目关联。索赔管理参照相同流程，承包商提交索赔意向书后，由合同部门确认是否在索赔时效内，造价部门核实索赔数据的计算依据和合理性。最终处理结果需形成书面文件，作为结算依据。

（五）完善风险共担与激励机制

EPC 项目周期长、不确定性高，合同中应建立合理的风险分担与激励机制，促进双方合作。在风险分担方面，应根据风险类型明确责任归属。例如，因业主提供地质资料不准确导致的基础变更，费用由业主承担；因承包商施工组织不当造成的工期延误，责任由承包商承担。对于政策调整、税率变化、重大自然灾害等不可抗力事件，应在合同中约定分担比例或调价机制，避免单方面承担全部损失。可设置“风险准备金”条款，由双方按合同金额一定比例共同计提，用于应对未预见事件。在激励机制方面，可引入“成本节约分享”机制。合同中约定，在保证质量与工期的前提下，若项目最终结算价低于合同控制价，节约部分按约定比例（如 30%）奖励承包商，其余归业主。该机制激励承包商主动优化设计方案、提高采购效率、减少浪费。同时，可设立“履约绩效奖”，根据变更控制率、索赔发生率、进度偏差等指标进行综合评分，达到标准的给予额外奖励。激励与约束并行，有助于形成利益共同体。所有机制应在合同中以量化条款体现，避免模糊表述，确保执行时有据可依。通过制度设计，实现风险合理分配与行为正向引导。

结语

综上所述，EPC 项目合同管理与造价控制是项目成功的关键要素，二者协同运行对于控制成本、防范风险、保障履约具有重要意义。当前实践中仍存在部门割裂、机制缺失等问题，亟需通过组织优化、流程再造与技术赋能构建高效协同机制。未来，随着数字化、智能化技术的发展，合同与造价协同管理将向自动化、智能化方向演进。建议企业加强信息化建设，推动 BIM、大数据、人工智能在合同与造价管理中的应用，实现全过程、全要素的智能协同，进一步提升EPC 项目管理水平。

参考文献

[1] 陈烨敏 .EPC 总承包项目协同管理机制研究