基于装备制造型国有企业采购业务的合规及成本管控体系优化思考

1 前言

制造业一直是我国国民经济的支柱产业 制造大国到制造强国转型的战略背景 ，制造业面临的市场竞争日趋激烈。在此背景下，谁拥有了成本的优势，谁就拥有了制 着举足轻重的地位，构成了我国国民经济中的中间力量。目前，国有企业面 益增加，同时来自上级、政府、社会各层面的监管压力。传统采购业务管理模式存在的问题与新形 因此，基于国有企业供应链成本管理、采购管理理论、合规管理要求，研究提炼提升国有企业采购管理体系优化的思路和方法，可以有效助力广大国有装备制造企业提升经营效益和竞争力，维持健康稳定发展。

2 国有企业采购管理面临的主要问题及挑战

2.1 合规管理与生产经营的冲突

随着外部监管持续深入，国有企业采购业务对合规的管理要求持续增加，而合规管理的基本前提是程序合规。因此，国有企业在采购流程设置上一般要求采购需求论证充分， 采购价格 使用部门、财务部门、审计部门等层层把关，最后经法人或授权审批人批准，如果 理要求，采购存在较长的固有周期。然而，面对激烈的市场竞争压力，产品的进 购周期越短，留给产品研发设计、内部生产制造、质量管控等周期越充足，则竞争优势也更大。 ，实际 通过采取紧急放行、绿灯审批、例外采购、紧急流程代替常规流程等方式，实现高效采购。

2.2 合规管理与成本管控的矛盾

从合规管理角度出发，对采购价格审查往往有着严格的要求。一是一般要求最低价中标或者价格占决策分值较大；二是从严管控涨价采购，从松管控原价采购或降价采购；三是严格遵循采购审批、合同签订、采购挂账、资金预算、采购付款等流程，从而拉长付款周期。从成本角度考虑，采购的低价中标只能提供短期采购价格的保障 避免供应 部 意低价中标、先入围再多途径涨价等行为，最终导致产品质量不高、质量成本增加，不能正常履约而导致换型等综合成本增加；采购价格过多依赖历史价格的对比则将导致有利于公司的前端价格波动难以体现为价格下降，然而不利的价格波动，供应商必然推动涨价采购；采购付款周期过长，供应商必然将货款的时间成本加倍反映至采购价格中，从而导致采购成本增加。

2.3 制度设计与执行层面的挑战

由于企业采购业务涉及从科研生产到成本管理的方方面面，涵盖从采购调研到报销付款全流程，导致采购相关的规章制度分散在企业制度体系的各个方面。同时受《招标投标法》、《政府采购法》、国资委、财政部、上级主管部门等多头监管，部分业务执行中存在较大的规则冲突。而在采购业务执行阶段，部分业务供应商通过达成同盟关系从而通过隐形串标实现轮流中标，使得真实成本构成不清晰。在部分招标采购中，感性评价占比过大导致专家打分倾向性偏差±15%以上；存在着部分供应商在招标阶段先以低价中标，中标后在实施阶段以设计变更为由追加费用。多种原因最终都可能导致企业采购业务合规、成本管理双双达不到预期。

2.4 技术与管理能力缺陷

大多数企业都存在着数据孤岛效应，采购系统与财务/ERP/供应链系统未打通，无法实时获取真实成本数据，85%的企业依赖人工统计成本，分析周期≥15 天，分析滞后，难以及时预警超支 采购人员具有 定的局限性， 既懂采购法规、成本管控又熟悉业务的复合型人员占比严重不足，业务视角不够全面体系，难以在采购阶段就达到成本管控的目的。成本管控工具落后，仅21%央企应用TCO（总拥有成本）模型，供应商成本构成分析停留在表面报价层面，缺乏深层次成本定价技术手段支持。

2.5 外部环境复杂性升级

在国际形势动荡之际，各项物资价格波动更加频繁，特别是在原材料占比重或者依赖进口的企业，这种现象会更加明显，原有的合规调价机制无法发挥应有的效用，最终频繁触发重新招标。部分采购中，客户限定了上游供应商或供应链，无竞争关系导致议价空间狭小，企业难以将成本向上下游传导。

3 采购成本及合规管控的优化路径

3.1 构建战略采购体系，实现价值导向

零散的采购对于企业的管理和价格的谈判都是不利的，构建战略采购体系是企业在合规采购和成本管控的必经之路。只有通过顶层设计，将采购提升到企业战略层面，明确采购战略与企业整体战略的协同，才能促进采购业务系统性提升。其次是将采购物料/服务进行科学分类（如卡拉杰克矩阵），针对不同品类制定差异化的采购策略，包括集中采购、联合采购、战略合作、框架协议等，实现不同事项的精细精准管控。当然在采购过程中也要尽量避免唯价格论，决策时应综合考虑价格、质量、交期、服务、风险等所有相关成本，这样才能做到系统性的降成本。而在采购过程中，还有着一个隐形成本易被忽视，既各部门之间的协同。当需求不清晰，目标价格不明确，都会造成大量的人力成本浪费。所以建立一个良好的内部协同机制，将需求部门、采购部门、审价部门、审计部门、财务部门进行有机整合，才能达到流程高效。

3.2 强化供应商全生命周期管理

对于合规而言，供应商管理是永远绕不开的一环，如何管理好供应商，做好供应商绩效评估，对于企业来说至关重要。

（1）严格准入与科学评估。建立多维度的供应商准入标准和评估模型，涵盖资质审查、质量追溯、成本管控、技术能力、交付周期、服务态度、财务状况等，实现对供应商系统性科学评估。

（2）战略供应商关系管理。识别并发展与核心供应商的长期战略合作伙伴关系，促进采购业务共享信息、协同创新、共担风险、共享收益。

（3）精细化分类与差异化管理。基于供应商绩效和品类重要性进行分级分类管理，配置相应资源和管理策略。按重要程度将供应商分为战略型、杠杆型、瓶颈型、常规型，对供应商进行分级差异化管控。对战略型供应商实推行“合作共赢、协同发展”模式；对瓶颈型供应商至少有一家备选供应商；对常规型供应商推行“电子化集采”。

（4）动态绩效评估与持续改进。建立量化、透明、客观的供应商绩效评价体系，按要求对供应商进行定期评估，结果应用于订单分配、合同续签、供应商改进辅导及淘汰。

（5）建立竞争机制与备份计划。避免单一来源依赖，引入适度竞争，建立合格供应商池和备份供应商。

3.3 建立采购业务全流程体系

通过构建采购业务全流程体系，对采购业务进行全面监管，可以有效避免风险的发生。一般管控又分为采购前审查、采购实施阶段公正透明、合同签订及履约合法合规、后评价与归档资料完备。

（1）采购前阶段

①建立较为科学合理的全面预算管理体系，实现采购业务分级、精细管理，基于采购计划、采购预期开展采购预算，纳入年度预算管控，禁止无预算、超预算采购，重大采购项目履行“三重一大”决策程序。

②建立较为完备合理的需求管理程序，实现采购需求的精准、精确，避免排他性条款，实现采购在充分竞争中开展，确保需求合理、公平。

③建立供应商准入原则，实行供应商准入审查，包括资质、信用、关联关系筛查等，确保采购供应商选择范围合理、科学。

（2）采购实施阶段

①方式选择适用情形与合规要求。公开招标法定必须招标项目（工程/货物/服务达到金额标准），不得化整为零规避招标。

②非招标方式依法采用竞争性谈判、询价、单一来源等方式采购，并提供相应的支撑资料，履行内部审批程序。

③电子化采购优先使用企业电子采购平台，全程留痕可追溯。

（3）合同签订与履行

①合同条款：与招标文件实质性内容一致，明确验收标准、违约责任。

②价格控制：禁止合同外追加费用（超10%需重新招标）。

③履约监督：建立供应商履约评价机制，定期抽查质量/进

④变更管理：重大变更需集体决策并书面备案。

（4）后评价与归档

①绩效评估：对采购成本节约、效率、质量进行后评价。

②档案管理：全程文件保存≥15 年（招标文件、评标报告、合同等）。

③问题追溯：建立倒查机制，对违规线索移交纪检监察部门。

图二 供应商全生命周期管控表

3.4 引入数字化、智能化工具

针对数据孤岛和监管滞后问题，采用数字化和智能化工具，可以有效提高效率，减少风险。

（1）流程再造与简化。梳理并优化采购流程，从合规高效角度考虑，系统优化采购业务的需求提出、寻源、招投标、合同签订、订单执行、验收付款全过程，减少不必要环节，明确权责，提高效率。

（2）需求整合与计划管理。加强跨部门协同，提升需求预测准确性和计划性，实施集中采购，发挥规模优势。

（3）建设智能采购平台。一是通过电子招投标及询比价，提高透明度、效率和竞争性。二是实现供应商关系的良性管理，做到供应商信息、资质、绩效、沟通记录。

（4）支出分析系统。基于大数据分析支出结构、识别节约机会、监控成本波动、评估供应商绩效（5）集成系统。与ERP、SRM、WMS、财务系统等深度集成，打破信息孤岛。

（6）新技术应用。探索应用AI 新科技，实现采购的智能寻源、价格预测、风险预警、RPA（自动化重复操作），增强合同与交易透明度、可追溯性。

3.5 完善成本核算体系与强化绩效考核

（1）精细化成本核算。建立更精确的外协外购成本归集和分摊方法，准确核算到产品、项目或成本中心。

（2）建立成本数据库与分析模型。收集历史价格、成本构成、市场行情数据，建立成本模型，支撑谈判和决

（3）建立快速核算机制。建立预设公式化Excel 工具（输入材质、工时、精度要求、小时费率等，自动输出理论成本）。建立预警复核机制，当实际成交价对比历史数据偏差超10%自动触发复核机制。

（4）设定合理的成本控制目标：基于市场分析、历史数据和TCO 理念设定具有挑战性且可实现的目

（5）将成本控制纳入绩效考核：将采购成本节约、供应商绩效、流程效率等关键指标纳入采购部门及相关部门的绩效考核体系，与激励挂钩。

4 保障机制建设

4.1 组织架构

针对企业在合规采购上的痛点，通过建立完善的外协外购制度与人员配置，明确各环节职责，减少风险（1）合规三道防线：业务部门（采购执行）→合规管理部门（规则审核）→审计/纪检（监督问责）。

（2）设立采购合规专员岗位，参与重大采购项目全过程。

4.2 数字化防控

（1）电子采购平台嵌入合规规则，自动筛查关联关系、价格偏离预警（2）建立数据库及数据平台，保存关键环节的重要资料。

4.3 管理保障

（1）强化全流程相关环节的培训管理，年度采购合规培训覆盖全员，重点岗位考核上岗，持续提升全员履职能力。

（2）建立举报机制，畅通问题线索举报渠道，严格落实问题闭环机制，推进有效举报激励。

（3）将合规纳入绩效考核（“一票否决”重大违规），同时落实关键岗位、关键人员、关键业务的终身追责制。4.4 合规文化建设

（1）健全合规制度体系。严格遵守国家法律法规和企业内部采购制度，确保流程规范、过程透明、结果公正。

（2）强化廉洁风险防控。加强采购人员廉洁教育，推行轮岗制度，完善举报和监督机制，运用技术手段监控异常行为，同时对供应商进行“廉洁公约”培训。

（3）加强合规宣传教育，将合规宣传教育纳入普法工作，及时发布合规手册，组织签订合规承诺，强化全员守法诚信、合规经营意识。

（4）将合规文化融入企业文化建设，引导全体员工自觉践行合规理念，遵守合规要求，接受合规培训，对自身行为合规性负责，育具有单位自身特色的合规文化。

（5）强化内部控制。完善不相容岗位分离、授权审批、合同审核、验收与付款分离等关键控制点。

5 结论与展望

采购成本控制对国有企业降本增效、提升竞争力至关重要，且是一项复杂的系统工程。当前国有企业普遍面临信息不对称、供应商管理弱、流程低效、成本意识不足、数字化滞后、风险突出等问题。

从合规角度来看，优化成本控制需要多管齐下，通过转变全员观念，系统性推进采购全流程优化，将采购管理从交易型到战略型转变，从“被动防御”转向“主动赋能”，强化供应商管理、优化流程与拥抱数字化、完善核算与考核、严守合规与风控等，从而实现采购业务合规、高效、经济。

参考文献：

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