医院工程过程控制中参建各方协同管理机制与沟通策略

引言：

医院工程属于复杂系统工程，具备专业性强、技术难度高、牵涉范围广等特性，医院工程建设期间会涉及诸多参建方，如建设方、设计方、施工方、监理方以及医疗器材供应商等，这些不同方在整个工程之中担当的角色不一样，肩负的责任也不相同，不过工程的顺利完成需要各方紧密配合，协同管控。但是，在实际工程中，由于参建各方目的不相统一、信息交流不畅、经营管理机制欠完美等情况发生，使得进度迟延，问题层出不穷，成本超支等情况出现，因此，形成有效的协同经营机制，规划合理的交流战略，对于提升医院工程建设项目经营水平和效益有着重要的现实价值。

一、医院工程参建各方及职责分析

（一）核心主导层

核心主导层由建设单位和监理单位形成，是医院工程建设统筹与监督的核心，在建设单位中，其作为项目发起者与所有者，承担了规划决策、资金管理、招标合同管理和全过程组织协调的任务，要明确医疗功能需求与建设目标，制定全面计划、调配各方资源，促使各参建方协同工作，并处理工程中的重大分歧与方向问题。监理单位作为建设单位授权的监督主体，以独立第三方的身份行使监督职能，要核查施工质量、进度和安全，审核工程计量支付，监督合同履约，还要调解各个参建方的冲突，随时把问题传达给建设单位，提出改进建议，以保证工程按合规路径推进，二者通过权责划分达成“决策—监督”的闭环结构，给予工程方向上的保证。

（二）专业实施层

专业实施层包括设计单位、施工单位、医疗设备供应商，属于工程落地的执行层。设计单位要结合医疗流程特点，实现从概念方案到施工图的全程设计，既要考虑功能性因素，又要考虑工程上的可实施性，比如手术室的设置、医生患者的动线等，在施工过程中还要回应技术变更的要求，及时现场指导。施工单位按照设计图纸开展施工，要保证医疗方面的专项工程达到质量标准，如净化系统、放射防护等方面；还需保证施工计划的按期完成，安全工作落实到位，并且协调各方共同解决现场问题。医疗设备供应商则要根据科室的具体需求来提供设备，也要参与到相关的管线预留、安装调试等工作，保障设备与建筑物中的系统之间能顺利兼容，并做好后期维保工作，三者在专业上各自负责，从而组成了一个“设计－施工－配套”的链条式结构，决定了工程最终实体的质量以及医疗功能的达成程度。

二、医院工程过程控制中参建各方协同管理机制构建

（一）权责体系与组织架构搭建

要树立清晰的责任分配体系和协同组织架构，由创建单位带头，会同各个参建方制定包含全流程的权责清单，明晰各方在 ICU 净化，影像科防护等医疗专门工程中的工作边界，质量标准以及时间节点，还要形成责任追溯体系，通过关键节点的签证记录达成问题可追查的目的。并且要塑造“项目管理委员会-专项协调组”二级组织，项目管理委员会由各方主要负责人构成，负责重大决策及目标统筹，协调组依照专门领域（例如机电，医疗工艺）划分，针对平常的技术衔接事务加以处理，从而形成“决策－执行－监督”的管理闭环，做到责任无盲区，协作有依靠。

（二）流程规范与信息化支撑

要创建标准化的协同流程，依赖信息化平台达成高效联动，针对医院工程所独有的设计变更，医疗设备安装接口等环节，制订统一的操作规程，如设计变更就需遵照“施工单位申请－监理检查－建设单位批准－设计单位作图”的闭环流程，明晰每个环节的时间限定和责任归属，并搭建一个集约化的管理平台，把进度跟进，品质验收，文件共享等各类功能整合进来，施工单位即时上传医疗区域的施工影像，监理单位线上确认验收的意见，设备供应商也一同更新到货时刻，凭借数据的及时共享来打通信息的屏障，削减由于交流延迟引发的医疗工艺和土建施工间的矛盾，进一步改善协同的水平。

三、医院工程过程控制中参建各方沟通策略

（一）分层沟通机制建立

要搭建起层级丰富且负责到人的沟通体系，创建“例会 + 专题会”的定期沟通安排，每周由建设单位主持项目例会，各个参建方讲明各自负责的医疗工程推进情况，比如手术室施工进程，设备进场规划等，与此同时协调跨专业问题，遇到重大的变动时（洁净手术部流程修改），便开专门的会，请临床科室代表加入决策过程，沟通责任链也得明确起来，其中关键的一环就是核心主导层，项目负责人负责对接大策略层面的事宜，至于具体落实那一层就设个技术联络人，施工单位那边就用他们的医疗工艺专员专门对接设计单位和设备商，这样就可以保证专业信息传递准确无误，不至于因为接口上的沟通不当导致重做。

（二）沟通效能提升策略

借助信息共享和技巧改善来改进交流品质，创建分类信息共享机制，将设计图纸，医疗设备的参数这些关键数据传到共享平台上，并标明主要接口信息，如医用气体管道和设备衔接尺寸等，还要设定更新提醒功能，针对医院工程专业性很强这一特点，安排参建各方开展医疗工艺方面的知识培训，提升各方对手术室洁净等级，ICU 动线规划这些专业术语的认识程度，在出现争论时采用“问题导向”的交流方法。比如遇到设备安装和土建产生矛盾时，可以以“做到满意医疗需求”为基本意见，利用可视化的模型，比如 BIM 三维碰撞检测，直观地展现出存在的问题，削减因语言引发的误解，促使各方能尽快找到解决途径，保证工程能够按照医疗规范向前发展。

四、结论

医院工程建设项目的复杂性决定了参建各方协同管理和沟通的重要性。通过建立明确的责任分工体系、协同管理组织结构、协同工作流程及规范，利用信息化管理平台等协同管理手段，建立多层次的沟通渠道、明确沟通责任和流程、提高沟通技巧和能力、加强信息交流和反馈等沟通策略，可以提高医院工程建设项目的管理水平，保证工程质量，控制工程成本和进度，达到工程建设的目的。在未来医院工程建设过程中，要加强对参建各方协同管理机制与沟通策略的研究和应用，不断优化和完善管理模式，以适应日趋复杂的医院工程建设需要。

参考文献：

[1] 苏姗 . 浅谈新形势下医院工程管理存在的难点与应对措施 [J]. 工程建设与设计 ,2023,(03):257-259.

[2] 高 磊 . 智 能 化 医 院 工 程 建 设 管 理 分 析 [J]. 工 程 建 设 与 设计 ,2021,(22):215-217.