核电站运行期生产绩效评估与改进体系构建与优化研究

引言：

随着全球能源结构转型与碳中和战略推进，核电作为清洁高效的能源形式，在保障能源安全与环境可持续发展中发挥着越来越重要的作用。核电站运行期的生产绩效不仅影响运营成本和发电效率，更关系到系统安全与社会公信力。构建科学、动态、可量化的绩效改进体系，成为提升核电站管理水平与竞争力的关键。

1. 绩效改进的九大核心原则

确定九项原则以构成模型理论基础，将精准分级的理念贯穿始终，实现资源向高风险领域倾斜：主动识别并纠正偏差、按问题影响匹配处理流程、调查深度与问题严重性匹配、SCAQ 必须根本原因分析、行动等级与问题重要性匹配、文档满足监管与追溯需求、对标行业与历史绩效、按照优先级管理积压行动、SCAQ 行动有效性审查。

2. 核电站四阶段绩效改进模型

根据《INPO14- 004 绩效改进的实施》，商运核电厂应采用绩效改进模型与相关绩效改进工具，建立完善电站绩效改进工作流程，形成一个持续改进的闭环管理制度。

2.1 参与、识别、预防

1）原则：建立和倡导及时报告潜在问题和改进项的工作氛围；应主动发现问题并改进。

2）目标：预防问题发生；问题识别并记录（包括小问题）；全员参与绩效监测，鼓励识别弱项。

2.2 绩效监测

1）原则：理解行业和电站过去的绩效水平；理解并管理积压的行动项或问题，基于优先级来处理解决问题；执行有效性审查，避免行动重复执行及问题重发。

2）目标：通过指标、自评估或对标等绩效改进活动评估电站绩效水平，发现行业差距；对绩效改进活动产生的结果进行有效性审查。

2.3 筛选

1）原则：依据问题对电站潜在影响和严重程度采取最有效和合适的处理流程。

2）目标：评估记录问题的严重性，并指定合适的处理流程；确定是否需要相关专家对问题进行审核，如涉及监管符合性和环境相关的问题；确定是否需要临时纠正行动。

2.4 问题处理方式

1）原则：严格按照问题严重程序开展原因调查与纠正行动；文件要满足法规与程序要求，支持全面审查。

2.4.1 管理行动

1）目标：管理人员应充分理解问题，以确定是否采取纠正行动；简单或可直接解决的问题可由管理人员来采取行动，不需要正式调查。

2.4.2 既定流程

1）目标：使用既定流程跟踪不必进入CAP 执行的问题及改进方案中产生的行动。

2.4.3 CAP

1）目标：安全或监管相关问题，得到规范管理；分析问题，确保制定的纠正行动能解决问题或缓解问题后果；对于SCAQ，应制定及执行CAPR 来解决。

3. 核电站绩效改进工具的实践应用

3.1 设定卓越目标与标准

电站应对照卓越的行业标准设置高标准，制定的原则既要具有挑战性，又要符合实际，并能通过一定的绩效改进行动实现。确定高标准内容时管理层应考虑行业最佳实践与标杆、监管要求、历史绩效与经验反馈等输入，制定具体、可衡量、可实现、相关、时限 (SMART) 的绩效目标和卓越标准。

3.2 绩效监测与评估

3.2.1 常态化监测与指标管理

电站应建立生产绩效指标体系，通过具体指标监测生产运营的关键领域与重要流程，识别可能影响指标劣化的风险，分析指标劣化的原因，采取必要的改进行动。同时电站应持续优化生产绩效指标，满足电厂生产运营、行业标准、监管单位、集团要求和管理层期望。

3.2.2 系统性评估活动

自我评估：电站通过自我评估过程将管理者期望、行业内的高标准、运行经验及监管当局的要求与公司业绩进行对照，确保电站在事件发生前主动发现问题并采取行动。

外部评估：电站应主积极接受或邀请国内外同行评估，并寻求成员支持活动，包括但不局限于 WANO 组织的同行评估、新机组启动前同行评估、成员支

持活动等，充分准备、开放透明、积极回应、落实行动并配合回访。

对标管理：电站应通过对比行业标准或实践，以及电站过往的业绩，引进且总结经验和实践，有助于找到解决问题的更优方法。另外，电站应充分利用“逆向”对标来重视来访者观察到的弱项。

运行经验闭环管理：电站应建立高效的OE 筛选、评价、适用性分析、反馈应用流程。明确来源，创建便于获取、分享、讨论 OE 的平台 / 文化，投入足够的资源，推动运行经验信息反馈到相关程序、培训、工作计划中。

3.2.3 人员绩效提升

电站应大力营造主动预防人因失误、追求卓越行为的工作环境。

组织层面：建立并强化安全文化/ 卓越文化；完善屏障管理；建立防人因失误培训体系；优化工作环境与流程；设定并沟通清晰的行为标准与期望。

管理层层面：以身作则践行期望行为；实施管理层现场观察指导；促进跨部门公开交流与团队协作；识别并消除系统性弱点 ( 失误先兆) ；鼓励报告未遂事件，重视人员绩效提升措施；推广使用防人因失误工具。

员工层面：主动沟通疑虑与信息；预判风险，运用防人因工具；持续提升个人技能与知识；及时报告未遂事件和隐患；积极参与培训并应用所学。

3.2.4 问题驱动改进

问题报告：电站应营造透明的问题报告文化，建立标准化报告流程，鼓励员工及时报告对电站不利或潜在的问题，以使内、外部异常或事件能得到及时、规范、有效地响应。

结构化分析：根据问题严重程度、潜在影响，选择根本原因分析、共因分析、人因调查等合适的分析工具。

纠正行动：电站应针对出现的问题，分析并考虑其重要程度，制定符合SMART 原则的纠正行动计划，明确责任人、完成时限、所需资源。电站应定期审查高优先级/ 高风险的纠正行动进展，解决资源瓶颈。

3.2.5 效果验证与持续学习

行动有效性评价：制定评价计划，在纠正行动完成后，通过数据复查、现场核查、访谈、指标跟踪等方式，按计划 ( 如 3-6 个月后 ) 评估其是否解决了根本原因并达到预期效果。

独立监督：内部监督主要由核安全处、质保处等监督部门进行定期 / 专项审查，提供客观评价；外部监督主要为积极接受监管审查、WANO 评估、集团公司检查等。

业绩趋势分析与综合评估：绩效改进组织定期 ( 如月度/ 季度) 综合分析来自生产绩效指标、CAP、评估等所有来源的数据。聚焦识别系统性风险、不利趋势、共性问题、重发事件，形成《综合绩效评估报告》。

管理层审查与决策：定期（如季度）由高级管理层审查《综合绩效评估报告》及关键绩效数据。批准资源分配、调整改进优先级、启动新的改进计划等。

3.2.6 战略协同与资源保障

战略对齐：将年度绩效改进目标、重大改进活动明确纳入公司年度业务计划，确保绩效改进工作支撑战略目标。

任务与资源匹配：电站应基于任务复杂度和重要性分配人员，确保其具备必要资质和能力。管理层负责在规划阶段即为绩效改进活动（尤其是跨年度/ 复杂项目）确保并提供充足资源 ( 人力、预算、时间)。

3.2.7 管理监督、强化与责任文化

持续监督：各级管理层定期检查所负责领域绩效改进活动的进展、挑战和风险，通过会议、沟通、表彰等方式，持续强化对高标准、期望行为和持续改进的承诺。

责任文化：明确界定并沟通各级组织和个人在绩效改进中的责任。建立问责机制，表彰优秀责任履行。

结语：

核电站运行期的生产绩效改进体系不仅能够衡量管理水平，更是保障安全、提升效率的关键支撑。通过多维度生产绩效改进模型及动态优化机制的引入，有助于实现对运行状态与工作流程的精准把控与持续改进，提升核电站在复杂环境下的运营韧性与经济效益。