通信行业大型项目EPC 总承包管理模式研究

信息通信基础设施是国家数字经济发展的关键支撑，近年来建设规模持续扩大，5G 网络、数据中心、光缆骨干网等重大项目相继实施。大型通信工程普遍面临技术复杂、系统集成度高、周期紧、协调难度大等问题，亟需更加高效、系统、集成化的管理模式。EPC 总承包模式通过设计、采购、施工一体化，整合资源、提高协同效率，已成为解决上述难题的重要手段。深入研究 EPC 模式在大型通信项目中的应用与管理路径，具有重要的理论价值与实践意义。

一、通信行业大型项目EPC 总承包管理模式概述

（一）EPC 总承包管理模式基本内涵

EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包管理模式是指将设计、采购、施工等全过程由一家单位统一负责，业主通过单一合同委托总承包方对项目实施全过程管理。该模式突出“统一责任、整体交付”，通过资源整合、管理优化，降低接口风险，缩短工期，控制成本 [1]。EPC 最早应用于欧美的能源、石化、交通等领域，相较传统“设计 - 招标 - 施工”模式，EPC一体化优势明显，协调效率更高，风险更可控。

（二）通信行业大型项目的特点

通信行业大型项目技术复杂、系统集成度高、涉及多专业协作。以 5G 基站建设为例，项目包括站址选择、土建、主设备安装、传输线路铺设与信息化系统建设，涵盖土建、通信、供电、信息系统等多领域。此类项目普遍面临标准多、周期紧、环境复杂与新技术应用比例高的问题。例如，需符合标准，保证设备接口兼容与网络安全；5G 基站建设周期通常不超过 60 天，部分项目地处偏远、施工组织难度大；同时，光纤预制棒、智能基站、智慧运维系统等新技术广泛应用，进一步提升了技术集成难度。

二、通信行业大型项目EPC 总承包管理模式存在的问题

（一）合同管理体系不健全

目前，通信行业EPC 项目普遍存在合同体系不完善、责任划分不清的问题。具体表现为，部分合同文件缺乏针对设计变更、设备交付延误、环境不确定因素的详细条款，导致项目实施过程中易出现争议与纠纷。此外，技术指标、验收标准在合同中约定不明确，影响了质量控制。例如，光缆敷设项目中，部分合同未具体规定单模光缆链路衰减值（一般要求不高于 0.36dB/km⟩ ），使得施工验收标准模糊，增加了后期补救成本与管理难度。

（二）项目管理协调难度大

通信行业大型项目涉及设计院、设备供应商、施工单位、监理机构等多方参与，整体缺乏系统高效的协调机制 [2]。常见问题包括：设计方案交付滞后，缺乏与实际施工环境的有效衔接，导致现场反复整改；分包单位管理薄弱，存在层层转包、责任界定模糊的问题；供应链响应不及时，核心设备如光模块、POE 交换机因供应周期不稳定，严重制约项目施工组织效率。整体协同机制缺失，导致各环节衔接不畅，项目工期、质量难以有效保障。

（三）项目实施过程中的风险因素

通信项目新技术更新频繁，系统集成复杂，技术风险突出。例如，5G 宏基站系统包含 AAU、RRU、BBU 等多个模块，设备接口标准不统一，易引发兼容性问题，影响网络稳定性与性能指标。同时，海外通信项目面临法律、政策环境差异，履约风险较高，部分项目因政策调整、货币汇率波动、国际贸易壁垒，导致项目延误或成本超支。此外，全球供应链不稳定，核心器件如光模块、锂电池、网络芯片对进口依赖度高，地缘政治、贸易限制等外部因素增加了设备采购风险，影响项目整体推进。

（四）信息化管理水平有待提升

通信行业 EPC 项目整体信息化管理水平不高，主要表现为信息孤岛、数据割裂、系统集成度低。多数项目缺乏统一的数字化管理平台，设计、采购、施工、运维等各环节信息无法实时共享，数据准确性与完整性差。项目进度、质量、成本管理依赖传统人工统计方式，信息滞后，难以及时预警与决策。同时，BIM、CIM、GIS 等智能化工具应用比例偏低，项目缺乏数字孪生、可视化管理能力，整体协同效率、项目可控性亟需提升。

三、提升通信行业大型项目EPC 总承包管理效能的策略建议

（一）完善EPC 管理制度与合同体系

针对通信行业项目投资规模大、技术标准复杂的特点，必须建立完善、标准化、可操作性强的 EPC 合同管理体系，强化各方技术、质量、工期及风险责任的清晰界定。具体做法包括：在合同文件中明确设计成果交付标准，细化关键技术指标，如 AAU 发射功率、BBU 处理能力、光缆链路衰减值（单模光缆不高于 0.36dB/km）、站点供电稳定性等；建立科学的设计变更、设备替换、费用调整等管理机制，确保变更控制透明、有效，避免随意更改造成成本失控或技术风险。同时，合理设计激励与约束条款，通过进度节点奖惩、技术创新奖励等措施，鼓励总承包方采用先进工艺、优化资源配置，全面提升项目质量与经济效益，保障业主投资收益最大化。

（二）加强项目全生命周期协同管理

面对多地区、多专业协同挑战，需搭建系统高效的协同管理平台，推动项目全生命周期一体化管理。首先，建立跨部门、跨单位联合工作机制，实现设计、采购、施工、监理等各方信息共享、任务协同；其次，推广模块化、标准化设计与施工，提升现场作业效率，降低因设计变更、材料不匹配导致的返工风险；同时，优化供应链管理体系，采用智能化供应链管理系统，实时监控设备、材料状态，确保关键物资按需、按时、按质供应，保障项目整体进度。

（三）加快信息化与数字化技术应用

全面提升信息化与数字化水平，是确保 EPC 管理模式在通信行业高效落地的基础保障。建议统一规划建设覆盖设计、采购、施工、运维全过程的数字化管理平台，打通各环节信息流，实现数据共享、实时监控与智能决策 [3]。同时，深化 BIM（建筑信息模型）、CIM（城市信息模型）、GIS（地理信息系统）等技术的融合应用，推动大型通信项目的三维可视化、施工模拟、运维智能分析，提高系统集成水平与建设管理效率。结合物联网、大数据、人工智能等前沿技术，建设智能化现场管理系统，实时监控施工进度、质量、安全，做到全过程质量可追溯、风险智能预警，显著提升项目的智能化、精细化与可控性，确保项目高质量按期交付。

（四）培养复合型项目管理人才队伍

高效推进 EPC 模式，亟需建设专业、复合型人才队伍。首先，系统开展EPC 管理知识培训，普及合同管理、风险控制、信息化工具应用等实务技能；其次，注重项目团队跨专业融合，重点培养具备通信工程、建筑、信息系统集成背景的复合型管理骨干；此外，积极引进具备海外大型项目、复杂系统集成管理经验的高端人才，提升团队整体技术水平与国际化管理能力，全面增强 EPC 项目的实施效果与管理水平。

总结：EPC 总承包管理模式在通信行业大型项目中的应用，有效整合了设计、采购、施工资源，提升了项目整体协同效率与质量水平。当前，尽管该模式在合同管理、信息化应用、协同机制等方面仍存在不足，但通过制度完善、技术创新与人才培养，EPC 模式有望在通信行业实现更广泛、深入的应用，助力大型通信基础设施项目高效、优质、安全交付，推动行业高质量发展。

参考文献：

[1] 王君堂 . 发挥 EPC 模式优势实现通信工程项目管理增值 [J]. 长江信息通信 ,2021,34(03):172-174.

[2] 王 宏 坤 . 通 信 设 计 院 EPC 项 目 的 风 险 管 理 [D]. 北 京 邮 电 大学 ,2021.002688.

[3] 孙一然 . 通信设计院向通信工程 EPC 总承包方向拓延的路径探究 [J].互联网周刊 ,2022,(21):13-15.