企业并购中的人力资源管理研究

1. 前言

在经济高质量发展的时代背景下，企业并购重组的动作日益频繁。借助并购，企业可以获取被并购企业的渠道资源、技术优势、市场空间，相比内生增长能够更有效地实现快速扩张；并购方与被并购方可以合并重叠业务，重构业务板块，进行供应链整合，优化运营，提升协同效应；此外，并购方通过并购可以补齐自身短板，突破行业壁垒，抢抓机遇进入新领域，同时，被并购方借助外来资本和资源实现重生，有利于双方的战略转型。在企业并购过程中，人力资源管理是关键影响因素。倘若忽视了对员工的沟通、稳定与安抚，核心员工就可能因为工作环境的变动而离开公司，影响业务的连续性；倘若对因文化差异、权力重构、员工心理波动等因素引发的矛盾和冲突处理不当，就会加剧内耗，甚至会导致并购失败。据麦肯锡统计，全球约 70% 的并购失败都与人力资源问题相关，凸显企业并购中人力资源管理研究的重要性。

2. 企业并购中加强人力资源管理的重要意义

企业并购中，人力资源管理绝非“后勤工作”，而是战略核心环节。在高层管理部门的授权和安排下，人力资源管理部门基于并购双方的业务特点和并购战略来设计新的组织架构，识别冗余、重叠的职能，对部门进行必要的合并、拆分，新设存在缺口的部门，使组织架构适应快速响应市场的需要。这不是简单的部门合并或新建，而是基于价值创造逻辑的业务系统重构。同时，由于并购双方原有的薪酬体系可能存在较大差异，人力资源管理部门收集双方企业的薪酬数据，包括基本工资、奖金、股权、福利、长期激励等，分析差异点和合并后的潜在风险（如同工不同酬、过高福利负债），建立统一的工资福利制度，从而系统性地解决公平性、合规性和激励效能问题。

2.2 有利于留住企业核心人才

在企业并购过程中，加强人力资源管理对留住核心人才起着至关重要的作用。并购前，开展尽职调查、人才盘点和人才评估等工作，根据年度绩效数据，识别企业核心人才，把“家底”盘清楚，评估其离职风险及保留价值；并进行文化兼容性分析，评估并购方与被并购方企业的文化差异，预判激励机制、管理制度、决策风格的差异对核心员工的影响，在交易条款中加入核心人才的留任条款。并购中，定期召开员工会议，明确岗位安排及职业发展路径，优先确认核心人才的职责、汇报关系，设立匿名反馈渠道，及时解决核心员工的疑虑。并购后，为核心人才提供跨部门轮岗、新业务孵化等职业发展支持。并购前、并购中、并购后的人力资源管理举措有利于留住核心人才。

2.3 能够提升人力资源整合效率

在并购过程中，双方容易考虑到战略、财务、法律、运营等维度，战略因素包括能否通过并购降低成本、实现规模经济，带来更大的市场控制力，财务因素包括估值、股权、融资成本、并购结构（资产收购或股权收购）对税负的影响等，法律因素包括通过反垄断审查、合同合规性、知识产权归属明晰、交易协议条款合法性等方面，运营因素包括双方 IT 系统、供应链、销售渠道的兼容性，避免因并购导致客户流失。这些维度都是投行、律师、会计师、行业顾问在作并购指导时擅长的。双方容易忽略的却是人力资源的整合。但如果树立了人力资源管理理念，人力资源整合就不会轻易被遗漏。人力资源管理者正确评估双方人才结构，制定精准的岗位匹配方案，从而优化人力资源整合效率。

3. 企业并购中人力资源管理的主要挑战

3.1 企业文化难以融合

现实中并购企业与被并购企业的核心价值观有所不同，一个可能是创新导向，另一个可能是流程导向；两家企业的决策方式有所不同，一个可能是自上而下命令，另一个可能是民主协商而定；两家企业的管理模式有所不同，一个可能是崇尚扁平化和敏捷迭代，另一个可能是注重稳定和沉淀。人力资源管理往往走向两种误区：一种是忽视文化融合，导致表面上虽实行了统一制度，但并购后隐形的冲突不断；另一种是并购后强行统一文化，要求被并购方完全服从，导致部分员工的不适应，触发“身份认同危机”。缺乏沟通、疏导和引导，不仅两家企业的原有员工会因情感纽带断裂而产生消极情绪，而且外部招聘的新进员工也对组织文化缺少认同感。从某种意义上讲，企业文化如果没有在潜移默化中相互融合，可能将会吞噬并购战略，导致战略目标难以达成。

3.2 目标承接出现扭曲

企业并购过程中，高层需要把战略目标层层分解，先分解到整合的部门，再分解到整合的岗位，最后分解到人；基层需要承接战略目标，承接的目标任务越重，所受的激励越大。但并购双方的人力资源管理部门对战略目标的解读不一致，在明确不同部门、不同岗位所承接的战略目标、具体职责时产生偏差。主要体现在两个方面：一是横向上各个部门所承接的目标与职责相互发生冲突，比如，规定销售部力争市场份额最大，又约束财务部控制成本支出，结果部门间相互掣肘；二是纵向上总体战略目标未能转化为部门、岗位的具体绩效指标（KPI），导致执行部门没有明确的行动指南。明确不同部门、不同岗位所承接的战略目标、具体职责时出现失误，会影响战略目标的落地与实现。

3.3 没有把握员工心理和行为变化

企业并购是一个高度敏感的话题，容易出现人心惶惶，造成混乱局面。主要表现在：并购前，被并购方的管理部门往往对信息公开持谨慎态度，未能及时传达并购要达到的战略目标、员工安置计划和安置方案，致使员工陷入猜测和焦虑之中，甚至有的员工通过小道消息得知裁员消息，并在公司内私下传播，制造紧张氛围；人力资源管理部门忽视员工的情绪波动，未关注员工对变革的抵触、对新文化的排斥或不安全感。并购中，根据人力禀赋将员工配置到相近的岗位，但人力资源管理部门未能持续关注这部分员工，由于岗位原来的员工更具有工作经验和客户关系优势，调配过来的人员难免产生不满和抵触情绪，甚至滋生“小团体”现象，成为企业管理的隐形障碍。

3.4 制度构建不能全面及时

企业并购时，管理层高度关注财务目标，对制度建设却没有足够重视；或者缺乏专职整合团队或外部顾问支持，导致制度构建效率低下。企业并购时，制度融合难度较大，特别是在双方管理制度、审批流程等标准不统一或信息化系统不兼容的情况下，新的制度构建必须结合两家企业的实际，找到二者“平衡点”，并根据并购目标、组织结构调整、部门和职责变动等情况，构建新的制度体系，这不是一个简单的过程。此外，新开辟的业务也需要相应的制度给予规范，这对制度建设构成更大的压力。制度构建不能全面及时，制约了企业运营效率。

4. 企业并购中人力资源管理的优化策

4.1 促使企业文化渗透融入

在企业并购中，文化融合是一个需要精心设计、分阶段推进的渐进过程。强行同化或者冷漠忽视都会导致并购失败。为促使文化的有机渗透与融合：首先，有必要进行前期诊断，建立文化融合的认知基础。通过员工访谈、文化评估工具量化双方在核心价值观、决策方式、管理模式等维度的差异，识别核心冲突点。其次，制定文化融合路线图。根据战略协同需求确定文化整合方向，保留互补性文化要素，融合考勤制度等基础性要素，重构冲突性要素，针对冲突性要素，可以借助折中机制来缓冲。再者，构建渐进融入机制。设置文化融合专项奖金，奖励跨团队协作项目；通过沟通、疏导、引导的方式，传播整合后的企业文化；通过视觉符号（如 LOGO 融合）、仪式活动（联合创新大赛）等软性方式促进文化认同；实施“文化导师制”，新员工由双方老员工共同带教；定期开展文化健康度调研，如发现内部文化冲突，率先在小范围内解决。文化渗透融合需要遵循“尊重差异—建立连接—共创新生”的路径，并构建“立体式”的宣传、推广体系，使之深入人心。

4.2 精准地推进目标承接

在企业并购过程中，精准推进目标承接是确保战略落地的核心环节。针对因目标解读偏差导致的横向冲突与纵向脱节问题，需通过系统化、结构化的管理手段实现目标对齐。首先，实现战略目标解读的一致性。并购方与被并购方的高管、战略部门、HR 组成联合工作小组，将抽象战略目标转化为可操作的路径。例如，将“提高利润总额”明确为“华东区市场占有率季度环比增长 X%”还是“单客户获客成本≤ X 元”的量化标准，消除语义歧义，有利于化解销售部与财务部之间的分歧和矛盾。其次，采用目标—策略—衡量—行动的步骤进行纵向分解。站在公司层是战略目标，落实到部门层就是执行策略，付诸于岗位层就是具体行动，从而解决岗位层缺少行动指南的不足。再者，强化员工的目标共同体意识。增强员工的心理契约，将目标管理从行政指令转变为员工价值共创过程，在刚性分解中保持柔性调节能力。

4.3 持续关注员工的心理和行为变化

为确保并购后组织稳定和效率提升，人力资源部需建立系统化的员工关怀与沟通机制。第一，建立透明化的沟通体系。在保密协议允许范围内，人力资源部门用可视化图表说明战略目标、时间节点及员工最关切的岗位配置标准。打开双向反馈渠道，开通匿名意见采集平台，实时监测员工焦虑指数，对高频关键词（如“裁员”“降薪”）及时作出回应。第二，扩展员工援助计划服务范围。增设并购过渡期专项心理咨询，针对关键岗位员工提供 1 对 1 职业发展辅导。第三，开发并购专属信息平台。该平台集成个性化信息推送（如社保变更提醒）、在线学习资源（新制度微课）、即时答疑等功能，使员工及时获取信息。第四，促进员工部门融入。倡导各个部门增添内部交流活动，促使调配过来的人员快速融入团队，营造调配过来的员工感到被尊重、被听见的氛围，缔结内部凝聚力。

4.4 及时构建全面的制度体系

企业并购时的制度体系构建是确保并购后运营效率和管理协同的关键环节。针对制度构建难以全面及时的问题，需从战略规划、组织保障、流程优化和技术支持四个维度系统推进。第一，战略规划上将制度整合纳入并购全周期管理。在交易评估阶段增设制度兼容性分析，量化制度融合成本。第二，组织保障上配置制度设计专家顾问。在制度设计专家的指导下，搭建完善的制度框架，并丰富制度条文。第三，流程优化上结合并购企业和被并购企业的实际，并根据并购后的业务重组、经营目标、组织结构、部门职责、岗位行动等情况，构建新的兼容性制度体系。第四，技术支持上通过流程自动化等数字基建确保制度落地。总之，将制度构建从事后补救转为前瞻性谋划，通过专业化、数字化手段落地实施，才能提高运营效率。

5. 结语

企业并购作为实现战略扩张与资源整合的重要手段，其成功与否在很大程度上取决于人力资源管理的有效性。人力资源管理并非并购的附属环节，而是贯穿并购全周期的战略核心，企业在并购过程中应将人力资源整合提升到战略高度，建立专业化的并购 HR 团队，开发科学的整合工具与方法论，从而提高并购成功率，实现真正的协同价值，推动战略目标落地。未来，随着企业并购活动的进一步活跃，人力资源管理需更加注重数字化工具的应用与文化融合的创新实践，以适配复杂多变的商业环境，为企业高质量发展提供可持续的组织保障。

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