公立医院内部控制与财会监督协同增效机制研究

一、研究背景

新一轮医药卫生体制改革持续深化，公立医院面临公益性保障、运营效率提升、医疗服务质量优化等多重压力。财务管理作为医院运营的“中枢神经” 其规范性与有效性至关重要。内部控制（Internal Control）旨在有效防范和管控内部运营风险，促进公立医院服务效能和内部治理水平不断提高。财会监督（Financial andAccounting Supervision）则侧重于对经济活动和财务收支的合法合规及效益性进行监察与督促，是会计基本职能的延伸。两者在目标上具有高度一致性，在职能上相互补充，共同构成医院经济安全的“防火墙”和“免疫系统”。

在现实中，大多公立医院的内控与财会监督常被割裂看待。内控体系可能由党政办、财务、审计甚至纪委部门牵头，侧重于流程与制度建设；财会监督主要由财务部门实施，聚焦于账务处理与资金安全。部门壁垒、信息孤岛、职责不清等问题导致监督资源重复投入、风险点覆盖不全、问题整改追踪乏力，很难形成“1+1>2”的治理合力。探索构建内控与财会监督的协同增效机制，对于提升公立医院治理效能、实现高质量发展有着重要意义。

二、内部控制与财会监督的内涵、关系与协同基础

（一）两者核心内涵

内部控制是医院内部建立的相互制约、相互监督的业务组织形式和职责分工制度，目的是对医院预算、收支、采购、资产、建设项目、合同管理等各项经济活动，以及医、教、研等相关业务活动的运营风险进行有效防范和管控。

财会监督是医院负责人、财务部门及财务人员对医院经济活动的合法合规性、会计资料的真实完整性进行审核、报告和督促落实的活动，其核心在于运用会计方法和程序，对经济业务进行事中、事后监督。

（二）内在联系与区别

1、目标同向性： 根本目标均在于保障医院经济活动合法合规、资产安全完整、财务信息真实可靠、资源配置和使用效益提高，最终服务于医院战略目标和公益性的实现。

2、职能互补性：内控侧重于过程管控与事前防范。通过建立制度、流程、权限、标准，将风险控制嵌入业务流程，形成常态化的“免疫机制”。财会监督侧重于结果验证与事后纠偏。通过审核凭证、核对账实、分析报表、专项检查等手段，发现问题、揭示风险、督促整改，是内控有效性的重要检验者和推动者。

3、范围侧重性： 内控覆盖范围更广，包含医疗质量安全控制、信息系统控制等非财会领域；财会监督则聚焦于资金运动及相关经济活动。

（三）协同增效的理论与政策支撑

1、理论支撑： 系统论强调整体大于部分之和；协同治理理论主张多元主体通过资源共享、行动协调实现共

目标。内控与财会监督作为医院治理系统的两个关键子系统，具备天然的协同基因。

2、政策要求： 国家层面持续强调强化财会监督，2023 年中共中央办公厅、国务院办公厅发布《关于进一步加强财会监督工作的意见》，同年财政部等四部委发布《关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见》，推动公立医院内控建设，为两者融合提供了政策导向。

三、公立医院内控与财会监督协同的现状与障碍

在实践中，公立医院的内控与财会监督协同面临着诸多阻碍，具体有：

( 一) 理念认知偏差

管理层、其他职能部门及财务部门自身部分员工将内控等同于“财务内控”、“财务部门的事”，将财会监督简单理解为“查账”，未能从医院整体高度认识两者的内在联系与协同价值。

（二）组织架构与职责边界模

内控建设牵头部门和财会监督主体不统一，职责划分不清导致工作重叠或真空地带。内部审计本应是重要的监督力量，但其独立性、权威性及资源投入不足，对两者协同的桥梁作用发挥也有限。

（三）制度流程割裂

内控制度体系与财会监督的具体操作规范可能由不同部门制定，衔接不畅，甚至存在冲突。业务流程设计未充分考虑监督信息的嵌入与反馈机制，导致监督滞后或脱节。

（四）信息壁垒严重

业务系统、财务系统、资产管理系统、采购平台等往往独立运行，数据标准不一，接口不畅。内控风险信息与财会监督信息未能有效整合共享，形成信息孤岛，制约了风险预警和决策支持能力。

（五）协同动力与考核机制缺失

缺乏顶层设计的协同目标和激励机制，各部门缺乏主动协同的动力。现有考核多侧重于部门独立绩效，对跨部门协同工作的贡献度评价不足。对协同发现问题的整改追踪机制不健全，问责不到位，削弱协同效果。

四、公立医院内控与财会监督协同增效机制构建

基于系统论和协同治理理论，本文提出“五位一体”的协同增效机制框架。

(⟶) 战略目标引领层

核心： 将内控与财会监督协同的目标紧密锚定于医院整体战略和公益性、医疗安全、运营效率等核心价值。措施：医院党委会和院长办公会明确将协同效能作为治理能力现代化的重要指标。制定《内控与财会监督协同工作规划》，明确协同目标、原则、重点领域，并将协同要求写入各部门职责说明书和岗位责任书。

（二）制度规则融合层

核心： 打破制度壁垒，构建统一、衔接、可操作的规则体系。

措施：一是顶层制度整合。 修订《医院内部控制手册》，将财会监督的核心要求有机嵌入预算、采购、付款、资产处置等关键业务流程的控制活动中。同步修订财会监督相关制度，明确其如何利用风险评估报告、控制点清单等内控成果开展针对性监督。二是操作细则协同。在具体业务流程中，清晰界定内控环节与财会监督环节的衔接点、信息传递要求及责任主体。三是建立《风险控制矩阵》。 针对医院医保欺诈、耗材虚高、基建超支等核心风险领域，明确内控措施和对应的财会监督手段，形成联防联控清单。

（三）业务流程整合层

核心： 在业务流程中实现内控节点与监督节点的无缝嵌入与动态反馈。

措施：一是流程再造与优化。 运用 BPM 业务流程管理方法，梳理关键经济业务流程，识别关键控制点KCP 和关键监督点 KSP。将财会监督的审核、稽核动作作为内控流程的必要环节，实现“业务 - 财务 - 监督”一体化。例如，在合同付款流程中，嵌入财务对合同履约进度、验收单据的复核监督环节。二是建立双向反馈机制。 内控人员在日常监控中发现异常，及时触发财会监督介入核查；财会监督人员在日常审核或专项检查中发现系统性风险或内控缺陷，及时反馈给内控牵头部门推动制度修订或流程优化。三是发挥内部审计枢纽作用，赋予其对内控有效性和财会监督质量进行再评价的职责，内审计划应覆盖两者协同的关键领域和风险点，审计报告应包含协同效能评估及改进建议。

（四）信息共享与技术支撑层

核心： 构建互联互通、智能高效的信息平台，消除数据孤岛。

措施：一是建设一体化信息平台。整合或打通 HIS、财务系统、预算系统、资产系统、采购系统、合同管理系统等核心平台，建立统一的数据标准和接口规范。二是打造“内部控制与财会监督协同模块”，在平台中设置专门模块，实现以下功能：1、风险信息库共享。汇集内控风险评估结果、审计发现、财会监督疑点、外部监管通报等风险信息。2、监督任务协同派发与追踪。 基于风险信息库和内控预警，自动或半自动生成监督任务，分配给相关责任人，并跟踪任务状态和整改结果。3、大数据分析与智能预警。利用 AI 技术，对整合后的业财数据进行深度挖掘，实现风险主动识别和智能预警，为内控完善和监督聚焦提供数据支撑。4. 可视化协同看板。为管理层提供反映内控关键指标、财会监督发现、风险分布、整改进度等信息的动态仪表盘。

（五）考核评价与持续改进层

核心： 建立科学有效的激励约束机制，保障协同长效运行。

措施：一是纳入绩效考核体系。将内控与财会监督协同工作的成效纳入医院对财务、审计、纪检、主要业务科室及其负责人的绩效考核指标，权重合理设定。二是建立协同效果评估机制：定期由医院治理层或委托第三方对协同机制运行效果进行全面评估，评估维度包括：制度融合度、流程顺畅度、信息共享度、风险防控力提升、成本效益改善等。评估结果用于机制优化。三是强化整改问责闭环： 对协同发现的问题，建立“问题清单-整改台账 - 销号管理 - 责任追究”的闭环机制。明确整改责任主体、时限和要求，对整改不力、屡查屡犯的严肃问责，并将问责结果与考核、晋升挂钩。四是培育协同文化： 通过培训宣贯、典型案例分享、表彰先进等方式，在医院内部营造重视内控、尊重监督、主动协同的文化氛围。

五、案例应用：某三甲医院协同增效实践

（一）实施背景

某省属三级甲等专科医院在 DRG 支付改革和大型基建项目双重压力下，面临成本管控难、资金压力大、监管风险上升等挑战。

（二）协同机制实施要点

1、目标聚焦。 明确协同核心目标为“保障 DRG 病组成本核算准确可控”及“确保建设资金安全高效”。

2、DRG 成本管控。修订《成本核算管理办法》，将财务部门的成本数据监督审核节点嵌入临床路径管理和耗材领用流程内控环节。财务人员可实时调阅 HIS 中的诊疗路径、耗材使用数据与成本系统数据进行匹配分析，发现异常立即触发内控部门与临床科室协同核查。

3、基建项目监督。 制定《重大建设项目内控与财务监督协同细则》。内控部门主导招标、合同、变更、付款流程设计，在付款审批前强制要求财会部门提供资金计划符合性审核、合同条款执行情况复核意见。工程月报需同时报送内控与财务。

4、信息平台支撑。 上线“智慧监管平台”，整合 HIS、成本系统、基建管理系统、财务系统。平台自动抓取 DRG 病组的药品、耗材、检查关键资源消耗数据与标准成本对比，超标自动预警，信息同步推送财务和相关科室。基建模块实现合同- 预算- 付款- 进度的全链条可视化和关键节点的联合审批。

（三）考核与成效

设置考核指标，将“DRG 成本偏差率”、“基建项目预算执行符合率”、“协同发现问题整改率”纳入相关科室考核。经考核，医院 DRG 病组成本核算准确率显著提升，可控耗材占比不合理现象得到有效遏制，医保拒付金额同比下降 16%。基建项目建设中发现并纠正了多起因合同条款模糊可能导致索赔的风险，以及三起材料价差虚报问题。

六、结论与建议

本研究论证了公立医院内部控制与财会监督协同增效的必要性与可行性。两者目标同向、职能互补，在打破壁垒进行深度融合后，可有效应对复杂环境下的风险挑战，提升医院治理现代化水平和运营绩效。目标引领、制度融合、流程整合、信息共享、考核保障“五位一体”机制为协同提供了系统化路径，某省属三甲医院的实践初步验证了该机制在提升成本管控精准度、保障重大项目资金安全、增强风险联防联控能力等方面可发挥显著作用。

通过实践，在内部控制与财会监督协同增效机制构建中有以下建议：一是机制构建是一把手工程， 医院主要负责人需高度重视并亲自推动协同机制建设，将其纳入医院治理核心议程。二是明确协同牵头部门。 建议由具备较高专业性、综合协调能力的部门或设立专门的内部控制与财会监督办公室，负责协同机制的日常推动、协调与评估。三是信息化保障。 建设或升级一体化信息平台是破除信息壁垒、实现智能协同的关键物质基础。四是重视人才培养。 加强对财务、内控、审计及相关业务人员的复合型能力培训，使其既懂专业又具备协同意识和风险思维。五是持续优化。 协同机制非一劳永逸，需根据政策变化、医院战略调整、技术发展和运行评估结果进行动态优化。

构建并完善内部控制与财会监督的协同增效机制，是公立医院在新时代实现经济运营安全、高效、规范，进而保障公益性、提升服务能力的战略选择，对推动公立医院高质量发展具有重要意义。

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