关于对机场管理机构探索平台经济运营模式的思考

一、机场管理平台经济的概念

机场作为一个交通枢纽，其运营模式和周边业态实际上蕴含了平台经济的诸多特点。平台经济是指一种基于数字技术，通过连接两个或多个群体，促进多方资源互动、交易，并从中获取价值的商业模式。在机场这一特定场景下，平台经济的概念可以体现为以下几个方面：

1. 旅客服务平台：机场往往开发或利用数字化平台，如移动应用或网站，为旅客提供航班查询、预订、值机、行李跟踪、购物及餐饮指南等一站式服务。这些平台聚合了航空公司、零售商、餐饮服务商等多种资源，形成一个便捷的交易场所，提升了旅客体验，同时也为机场内的商家创造了更多商业机会。

2. 商业租赁平台：机场作为商业地产，通过出租店铺、广告位给零售商、餐厅、免税店等，构建了一个实体商业平台。机场管理方作为平台运营商，不仅收取租金，还可能根据销售额提取一定比例的分成，这种模式鼓励租户提升服务质量，吸引更多的消费者，形成了良性循环。

3. 物流与供应链平台：机场不仅是乘客的集散地，也是货物运输的重要节点。机场通过高效管理空侧与陆侧的物流操作，为货运代理、物流公司等提供整合服务的平台，促进了全球供应链的快速响应和高效运作。

4. 数据共享与分析平台：机场通过收集旅客流动、消费行为、航班信息等大量数据，可以建立数据分析平台，为机场自身及其他合作伙伴提供决策支持。例如，通过数据分析优化航班调度、改善旅客流程、定制个性化营销策略等，增强了机场整体的运营效率和服务质量。

5. 协同创新平台：随着智慧机场概念的推广，机场成为新技术、新服务的试验场。机场管理方可能会与科技企业、初创公司合作，搭建创新孵化平台，共同探索运用人工智能、物联网、大数据等技术，推动机场服务和管理的智能化升级。

综上所述，机场不仅是物理空间上的交通枢纽，更是融合线上线下资源、促进多边互动的平台经济实体，其核心在于通过高效连接不同的参与者，创造价值并实现共赢。

二、机场管理平台经济的实施路径

发挥郑州机场管理机构作用，打造机场管理平台，发挥机场平台的优势。着眼长远，按照“链接、共生、共享”的原则，广泛连接内外部优质资源，积极吸纳涉及机场相关业务的各类服务形态，打通民航出行上下游产业链。

1. 需求发掘（调查）, 包括旅客、航司、驻场单位、员工等，特别是关注大客户团体旅客的需求和问题，可以积极主动对接省内外相关文旅公司，收集、提炼、汇总分析所提出的具体需求。

2. 政策研究，根据相关方需求，创新工作方式及经营模式，在优化内部流程、向行业寻求政策支持、投资经营新的业务等方面研究解决方案。

3. 产品开发，通过内外部资源的链接，开发相关服务产品，并以平台的链接优势实现无缝衔接。一是有效链接机场内部资源，协调运输公司、食品公司、机场酒店及商旅公司等相关单位，根据调查研究分析的结果，结合相关方的需求，有效满足出行、餐食、住宿及贵宾服务等需求。二是有效链接航空公司、客票代理公司等外部资源，满足购票服务，特别是利用团体购票的需求，产生规模效应，有效增加客座率的基础上降低票价，满足供需双方的需求。

4. 服务产品营销，调查研究后，掌握相关方需要什么？我们能够提供什么？适时组织召开推介会，把我们能够提供的服务或开发新服务产品推介出去。

三、机场管理平台经济建设问题思考

1. 对机场平台的有效控制问题（主导权），上下游产业链打通了，怎样将此供应商很好的运营维护？首先建立统一的结算系统，前期协商并签订利益分成协议，根据统一结算结果进行分成。其次是建立监督管理机制，适时引进外部后勤保障相关服务产品（出行、住宿、餐食）形成良性的竞争机制。

2.. 机场平台资源整合优势，一是机场作为平台，将碎片化的业务做了整合，打破了不同部门或公司的业务壁垒，提高了沟通对接的效率。二是机场对平台的管理，关键是可以掌握相关方的需求及信息，掌握了供需的平衡点。三是机场拥有相对庞大的旅客流量资源及相对好的社会形象，具有一定的权威可以实现相关流量及信誉资源置换。四是链接合作的相关方具有共同的利益及需求。

3. 业务平台化管理的“双循环”

业务平台化管理“双循环”的目的是通过对企业内部实施优胜劣汰的方式强化企业核心竞争力。本企业既能系统整合内部资源，有效实施管控，又能动态响应外部变化的能力，协调与市场发展的关系。重点可以考虑几个方面：

“内弱外强”的业务板块。通过公司的业务平台化管理，发现企业内部有部分业务板块长期停滞不前，长时间无法完成既定的业务目标，考核结果均处于企业最底层，但是这一业务在外部市场竞争非常的激烈，并且有大量从事相关业务的优秀供应商。这样的业务板块我们可以考虑通过业务外包的方式把好的供应商引进过来，将引进过来的供应商纳入到企业内部的管理，同时对该业务板块制定更高的考核目标，以实现本企业的运营目的。外包之后的业务板块应进一步加强调查研究，一方面要学会“站在巨人的肩膀上”，去主动学习企业外部优秀的管理理念及方法，另一方面要做到“打铁还需自身硬”，要有专业的管理团队去管理专业的外包运营商。通过这种方式强化公司内部薄弱环节，最终实现本公司该业务板块的管理水平不断提高，市场竞争优势逐渐凸显。

“内强外弱”的业务板块。通过企业的业务平台化管理，发现企业内部有部分业务板块相关运营指标增长迅猛，考核结果远远优于其他业务板块，并相对于外部市场具有明显的竞争优势。针对于这样的业务板块，我们可以从几个方面进行考虑，一是对于具有相似属性却分布在不同部门的业务，企业内部进行调整，按需进行合并或分立。二是通过企业融资、成立独立运营公司或合资公司等方式扩大业务板块规模，将优势的业务做大做强。三是对于优势突出的业务要及时建立行业的业务平台，通过自身的领导地位引领整个行业健康发展，打造该行业内的标杆型企业。

内部市场垄断的业务板块。由于行业的特殊性，有部分业务板块只有本公司需要，只有在本公司实施运营，该项业务没有市场可言，而且此类业务具有高度的技术含量，针对于此类业务可以从以下几方面考虑，一是建立有效的考评机制，将提高工作效率放在考核的首要地位，在安全服务等指标不变的前提下，考虑如何降低运营成本。二是不断与行业内专家或高校进行沟通交流，并形成“产学研”长效合作机制，争取在本行业具有一定话语权。三是对于核心岗位合理安排换岗，始终保持“业务垄断，人员不垄断”的意识。四是想办法发掘需求市场，将企业内部业务向外输出。

外部市场垄断的业务板块。部分业务板块由于市场供应商数量不足导致外部市场垄断。外部市场垄断对本企业的发展极为不利，长时间不主动求变，不去解决，很可能会造成本企业发展“卡脖子”的现象。主要表现为资质型企业垄断、技术型企业垄断及知识产权垄断等。对于资质性垄断企业，我们要做到进行充分的调查研究，并压实自身安全生产主体责任，避免人为设置高门槛形成内外串通的局面。为打破技术型垄断企业，我们应考虑主动实施人事变革，合理引进优秀的高技术人才，强化自身由于技术问题而形成的薄弱环节。对于知识产权垄断的问题应考虑以下几个方面，一是机场前期建设阶段，具有专利的产品应考虑后期新建或扩充知识产权使用及归属问题；二是综合评估整个企业提供的品牌服务是否已注册的商标，本企业已经打造出来好的品牌，一旦被他人抢注商标，将对本企业造成巨大损失。