以科学的激励约束机制推动企业市场化变革

总书记多次就构建高水平的社会主义市场经济体制、深化要素市场化改革以及建设高标准市场体系发表重要论述。A 公司作为省属国企，在经历上级集团业务重组、公司经营分立以及重大业务剥离等一系列危机后，存在核心竞争力驱动能力弱、多元化业务少，开拓意识不足等制约公司高质量发展的突出问题。如何有效激励员工主动参与公司市场化变革，最大化地发挥个人价值贡献，是该公司人力资源管理领域面临的关键难题。为此，该公司积极在员工岗位管理、薪酬分配、业绩激励、考核管理、经营机制变革模式等方面集中发力，目前各项业务点稳步发展，成为公司效益增长的重要支撑，已逐渐开创业务转型新局面。

一、A 公司激励约束机制运行背景及存在问题

近年来，A 公司在调整组织架构、拓展业务模式、人才挖掘、流程管控等工作上进行全面优化，围绕市场形势变化，紧抓主营行业运营机遇，及时调整业务方向，在上级集团内部建立工程与运维双管理模式，持续提升“治理 + 运营 + 维护”的综合能力。但同时人员配备、薪酬分配、业绩激励、考核管理等各种人力资源管理机制与公司转型发展需求间仍存在一定差距。

（一）人才梯队后备力量不足。A 公司在人才梯队建设方面存在一定的薄弱环节，技术领军人才及关键技术岗位人才储备较少，导致在业务市场竞争中难以提供足够的人才支持，降低公司业务创新能力及业务拓展深度。

（二）考核机制较僵化。A 公司未充分发挥绩效考核的指挥棒作用，整体考核管理机制运行过程中的全局性和系统性深度及广度不足，主要存在以下突出问题：

1. 考核指标差异化设置有待优化。中层管理人员和基层人员月度和年度考核指标过于统一，未能充分体现不同岗位责任要求和职责重点，导致考核结果无法完全反映员工的实绩贡献。

2. 考核规则量化程度有待加强。目前考核实施以工作任务书为基础，侧重对共性指标的主观评价，在具体工作任务书指标考核规则衡量上，以任务完成时间节点为主，缺乏明确、清晰的数字量化标准，考核结果容易受主观因素影响。

3. 考核上下联动有待提高。公司考核与中层、基层员工考核对接力度及相关性较弱。员工考核指标与公司整体考核及战略目标缺乏有效衔接，难以反映员工业绩对公司整体管理提升的贡献度。

4. 市场导向性有待增强。考核机制未能充分结合关键经济效益指标，缺少对市场导向的敏感性和适应性，导致公司各项生产经营创新创效强度弱。

（三）薪酬分配激励作用不明显。一是在整体公司工资总额严格管控的前提下，关键岗位、绩优员工的工资倾斜力度较低，未实现强有力的市场化激励薪酬分配机制，未能真正有效激发优秀员工的工作积极性。二是薪酬体系对市场成熟及高层次人才吸引力较弱。A 公司业务转型期需要更多市场开拓能力强、行业资源足、专业技术硬的综合型人才，但“增人不增资、减人不减资”背景下难以招募更多优势人才。

二、A 公司激励约束机制具体对策

A 公司为深入贯彻落实国企改革提升行动的工作部署，紧扣“经营拓展、机制创新、效能提升”主线，以制度建设为基、人才发展为核、业务融合为要，多措并举地实施各项激励约束机制，全面构建市场化、规范化、高效化的人力资源管理体系，推动公司重点工作落地落实。

（一）加强制度建设，夯实管理基础

制度建设是所有公司体制管理的基础及根本。过往几年 AA 公司集中力量在完善人力资源事务性日常管理上，公司转型发展目标制度匹配度仍存在一定差距。为提升人力工作精细化水平，A 公司开展周期性制度内部沟通会，定期对已有人力资源管理制度进行梳理，对存在标准不清、环节不明、责任不全等制度问题进行修改，逐渐规范招聘、培训、考核、晋升和薪酬等环节，不断强化人力资源管理各模块的内部管理，实现人才引育用留全流程覆盖的闭环管理，推进人力管理机制从“零散化修补”向“系统化升级”转变。

（二）强调选优配强，突出能岗相适

人才是公司市场化转型的关键软实力，既要梳理各部门关键岗位和核心人才的胜任能力，又要在内部培养和外部招聘上共同发力，以满足企业快速发展的管理需求。A 公司每年组织实施基层员工的岗位双选，一方面激发员工的危机意识，引导员工注重个人能力提升，将奋发有为、善作善成的工作作风渗透于日常，另一方面以动态岗位调整为筛选手段，给予员工更多展示个人优势与业务水平、管理人员发掘内部优秀员工的机会。在具体筛选形式上，采用双向选择 + 竞争上岗的择优选才机制，结合员工专业技能、工作经历、职业发展需求等要素，通过自主选岗、部长选才、公开竞聘等环节，对已有的人力资源进行通盘评估，实现人岗合理相宜。

（三）用活考核机制，提升考核质效

为满足员工需求，发挥员工主观能动性，增长员工士气，让员工主动融入企业变革发展的浪潮之中，真正各尽其能、各展其才，则必须充分发挥绩效考核的激励约束双重指挥功能，以提升公司经济效益为大前提，构建科学、量化、差异为主的考核体系，科学开展全员绩效管理工作。

一是构建“企业 - 团队 - 个人”三位一体考核系统。从上而下构建企业经营业绩考核、部门业绩考核、个人考核三项机制。围绕企业经济发展重要指标、各部门职能定位任务、个人岗位特征制定三套差异化的考核标准。其中企业经营业绩考核侧重公司营收、利润等经济指标及年度重点战略任务的分解，各部门关注经济效益、市场开拓、项目推进、成本控制及管理效益、履职效能、人才培养等指标的提升。同时部门结合岗位差异、工作量差异及个人素质差异等要素，将部门重点考核指标逐层分解至部门各成员。

二是扩大任期制与契约化管理覆盖面。推动中层管理人员任期制和契约化管理签订，以契约形式带动市场化经营机制改革。按照“一人一契”原则，以科学性、挑战性的契约目标为导向，推动经济业绩、部门重点任务和内部管理指标的全贯穿，实现中层管理人员奖金与考核结果强挂钩，压实年度关键任务责任，提高部门综合管理水平。

三是优化考核实施管理。坚持季度、年度、任期三期叠加的考核周期管理。建立季度进度跟踪，年度综合评估、任期长期管理的全过程推行。季度强调阶段性重点工作完成及季度稽查情况为主；年度盯紧经济效益、运营质量、安全生产、科技创造等可量化任务和工作态度等定性管理；任期侧重三年战略实施、多元化业务拓展、经济指标提升、人才梯队建设等长期目标达成。以短周期考核推动对指标任务完成情况的及时跟踪、调整及纠偏，以长周期考核锚定企业转型发展的正确方向，充分发挥考核的指挥棒作用。

四是注重考核刚性运用。实施考核等级“2341”的强制分布，优秀等级人员仅占 20%，并在考核指标基础上增加评优及不称职情形的双重设置，拉开考核等级兑现系数的差异。同时在考核结果运用上动真格，优秀员工在提拔使用、薪酬分配、岗位晋升、人才培养等方面优先考虑；不称职人员直接实行职务免职、岗位调整、工资调降、淘汰退出等措施，充分体现“高奖、低罚、末退”的激励约束效果。

（四）坚持能增能减，完善薪酬分配体系

A 公司年轻员工占比较大，原薪酬体系呈现扁平、结构单一、晋升渠道狭窄等问题，急需拓宽员工薪酬宽度和广度，侧重提高关键人员、绩优人员及高层次人员的薪酬水平，与岗位调整、职位晋升等进行同步捆绑。一是针对原薪酬分配市场化导向性不足、公司内部岗位薪酬差异不大、调整空间少的问题，设置横向岗位系数调节及纵向职级晋升的双向调整通道，探索形成浮动、灵活的薪酬体系，有效扩充各岗位工资幅度，合理拉开工资收入差距。同时调整每个岗位的薪酬“天花板”，鼓励员工掌握更多岗位知识与能力，自觉增长本领，促使公司内部人才流动，有效推动薪酬能增能减，实现薪酬与真干实绩的衔接挂钩。二是强化部门业绩导向，在工资总额管控前提下，增加部门二次薪酬绩效分配，结合公司经营目标达成、部门业绩和个人考核结果进行统一薪酬兑现，强调部门业绩达成与员工绩效表现联动的分配机制，优化“目标任务 - 考核评价 - 薪酬激励”闭环管理，实现考核目标合理衔接、经营业绩有效支撑，强调业绩与薪酬的同幅变动。三是坚持开展“先进集体”“先进个人”“优秀导师”等评选工作，侧重表扬年度公司内部各项评比、活动竞赛中取得成绩的员工，奖励实绩先进、技术突出、科研创新、活动贡献等标杆。对考核靠后、管理疏漏等负面行为进行绩效扣罚，进一步提醒、鞭策员工加强工作管理。注重奖励惩罚相结合，推动形成争先创优在平常的良好氛围。

（五）营造人才培育平台，激发队伍活力

公司升级转型发展过程中，由于岗位工作职责日趋复杂饱满、任职条件逐渐与市场化接轨，现有人员配置产生岗能“错位”的情况，人力资源管理需要采取有效的培育措施，提升员工综合能力素质，助力公司顺利推行转型。因此，A 公司从培训问题及管理需求出发，以打造管理好、技术精、技能硬的人才为培育目标，构建出双轨制分层分类培育体系，制定定制化、差异化的培育路径，促进人才快速成长。传统课堂单向的讲授式培训模式较粗线，难以激发员工的学习兴趣和主动性，因此 A 公司在培育渠道上，采用线上线下融合模式，线上计划设立公司大讲堂，邀请公司内资深管理人员、技术负责人进行视频授课，线下开展劳动竞赛、岗位练兵、沙盘模拟等实战活动。推行“项目 + 导师”培训方式，由导师创立培训制项目管理，带领员工在攻克技术和管理难题等项目实践中主动领衔、锤炼能力。此外建立揭帅机制，围绕生产经营中“卡脖子”技术难题、管理瓶颈问题发布榜单，让公司人才主动揭榜，以技术输出、研讨会等多样化形式解决实际问题。最后常态化落实帮带制培育，深化以老带新、以强带弱的“ 1+1>2^′′ 帮带模式，通过老同志帮带年轻员工成长进步，在实践中共同学习、共同提升。

（六）聚焦用工成本，挖潜降本效率

A 公司一线业务项目部存在区域跨度大、分布散、生产辅助性员工占比较大的问题，以此节约劳务用工成本、降低劳务用工风险是人力管理的一大难点。公司探索性开展外部劳务业务市场化竞争形式，在确保劳务人员权益不受损、人员资源保障及时等基础上，引进多家劳务公司，通过劳务人员分批分类流转、紧缺人员动态调配等方式，形成劳务公司之间良性竞争、降低劳务人员管理成本。另外采取不同项目人员工时调配和跨部门共享用工等用工模式，减少人员闲置和浪费。在具体用工成本管理上，日常滚动监控人工成本和工资总额预算和支出，确保预算和支出的科学性和适用性，并引入绩效总额动态调整概念，每年根据公司整体经营状况调节绩效总额系数，从源头上落实人工成本支出。

三、A 公司市场化变革实效

通过多项措施和手段，A 公司实现了年度利润大幅度提升，呈现积极向上的发展态势，迈上健康经营的快车道。同时市场化业务得到突破性调整，形成求新求变的经营格局。此外持续优化内部体制机制。在岗位设置上，坚持业务需求原则，增加了市场拓展、设备维护、技术管理及投标管理等与经营、业务强相关的岗位。在用工形式上，强调降本增效，根据实际运营工作需要，集中管控辅助性岗位，转换成本费用类型，实现总体人工成本优化。在薪酬调整上，形成倾向一线的薪酬体系，合理拉开一线技能技术员工的薪酬水平，一线员工的薪酬满意度不断提高。

四、结语

市场化激励约束机制的构建是国有企业改革的必由之路。通过制度创新、机制优化与管理提升的系统性推进，企业可有效突破传统体制束缚，为长期可持续发展注入内生动力。后续研究需聚焦激励机制的动态调适与长效化应用，采取更规范化、精细化、科学化的管理策略，以助力国有企业在市场化浪潮中实现竞争力跃升。

参考文献：

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