低利率时代地方银行战略转型路径研究

随着中国经济由高速增长转向高质量发展，全国经济金融环境发生深刻变化，市场利率走低、银行息差收窄成为新常态，地方银行以往“规模扩张—息差保护—资本消耗—再扩张”的传统增长范式已难以为继，需向以客户为中心、以价值创造为导向的发展模式转变。在资产端要重构“风险—收益”曲线，在负债端打破“规模情结”，通过资产负债表两端同步实施“外科手术式”改革，将负债成本压降至政策利率下方，已成为商业银行在息差收窄的“长周期”中稳住盈利能力，实现生存发展的必然选择。

一、低利率环境下地方银行面临的多维挑战与困境

低利率环境下，地方银行正遭遇前所未有的生存压力与发展困境，这些挑战呈现出多层次、系统性的特征，涉及盈利能力、资产质量、公司治理、科技能力等多个维度。深入理解这些挑战的本质，是制定有效转型策略的前提条件。

（一）盈利能力承压与息差收窄困境。在利率中枢持续下移与资产荒并行的当下，商业银行盈利能力正面临“三重挤压”的局面。首先，资产端收益率呈“断崖式”下滑。2025年上半年新投放首套房按揭利率已低至3.05%，较2024年下降了45个BP，同时提前还款潮使存量高收益资产被动缩水，而城投、地产等传统高息领域新增投放受限，导致银行被迫下沉信用资质以换取利差，风险与收益天平进一步失衡。其次，负债端成本却表现出“黏性刚性”。尽管央行多次下调存款挂牌利率，但结构性存款、协议存款等高成本负债占比仍居高不下，尤其地方银行受制于品牌弱势与渠道短板，为维持市场份额不得不“高息揽储”，存款定期化、长期化趋势加剧，2024年5月底全国住户规模中定期存款119.34万亿元、占比高度74.29%，比年初增长了8.9万亿元，直接推高商业银行综合负债成本。再者，非息收入增长遭遇“天花板”。资管新规后理财规模增速放缓，叠加监管持续减费让利，银行卡、支付结算等传统中收渠道贡献度下降，而投行业务、代客衍生品交易等高附加值领域又受制于人才、牌照、资本约束，难以形成规模效应。

（二）资产质量压力与风险管控短板。不良贷款率高企是地方银行面临的另一重大挑战，正在把息差收窄的“利润失血”进一步放大为“资本失血”。一方面，过去一年上市银行整体不良率虽停留在1.6%左右，但关注类+重组贷款占比已悄然升至4.3%，逾期90天以上贷款与非标投资回表形成的“暗不良”更令风险底数模糊。在利率下行通道中，现金流对利息覆盖倍数持续恶化，借新还旧的“技术性不违约”掩盖了真实的偿付缺口。另一方面，银行内部的风险识别与处置机制却显得捉襟见肘，处置手段单一，除传统催收、核销、批量转让之外，对债转股、个贷资产证券化、不良资产收益权转让等工具运用不足，导致风险出清周期拉长，资本占用居高不下。同时监管对拨备覆盖率、拨贷比的“双线”要求并未随经济周期同步下调，部分银行被迫“以丰补歉”，在利润负增长年份仍保持200%以上拨备覆盖率，进一步挤压资本内生补充空间。

（三）金融科技短板与数字化转型困境。地方银行在金融科技浪潮中面临的短板与数字化转型困境，已成为制约其高质量发展的核心挑战。首先，科技投入不足导致技术基础薄弱是首要短板。地方银行受限于规模和利润水平，难以像大型银行那样持续投入数十亿资金用于技术研发与系统升级。许多中小银行的核心系统仍依赖外包或传统架构，导致业务响应速度慢、产品创新周期长。此外，云计算、区块链等新兴技术的布局滞后，进一步削弱了其服务实体经济的能力。其次，数据治理能力缺失制约精准决策。数字化转型的核心是数据驱动，但地方银行普遍面临数据孤岛、质量参差、应用场景有限等问题。内部系统林立导致客户信息分散，难以形成统一画像；外部数据整合能力不足，如缺乏与政务、电商等平台的对接，限制了风控模型和营销策略的精准度。复合型人才短缺加剧转型阻力。再者，数据人才不足制约整体数据能力的提升。地方银行受地域和薪酬限制，难以吸引高端科技人才。超过60%的中小银行科技团队规模不足50人，且多数集中在运维领域，缺乏数据分析、人工智能等前沿领域专家。这种人才结构导致地方银行在创新项目推进中常陷入“业务提需求、科技难落地”的僵局，甚至出现因技术理解偏差导致系统返工的情况。最后，生态合作模式单一难以突破瓶颈。面对技术短板，地方银行虽尝试与金融科技公司合作，但多停留于短期项目外包，缺乏长期战略协同。

二、商业银行战略转型的核心路径与实施策略

面对低利率时代的严峻挑战，地方银行亟需进行系统性、全方位的战略转型。基于对行业最佳实践和政策导向的分析，我们提出以下核心转型路径，旨在帮助地方银行重塑商业模式、构建差异化竞争优势，实现可持续发展。

（一）深耕本地市场与差异化定位策略。深耕本地市场与差异化定位，是低利率时代地方银行跳出同质化“价格战”的唯一出路，也是把“地缘黏性”转化为“盈利韧性”的核心抓手。一是要精准洞察本地需求，打造“贴地飞行”的产品体系。地方银行的最大优势在于对本地经济生态、文化习俗和客户痛点的深度理解。例如，县域地区农户春耕秋收存在周期性资金需求，但传统信贷产品因流程繁琐、期限固定难以适配；小微商户在疫情期间需要灵活的“随借随还”贷款支持，却因缺乏抵押物被拒之门外。地方银行可依托地缘优势，通过“网格化”走访建立客户画像，设计符合本地产业规律的金融产品。二是要嵌入本地生活场景，构建“无感金融”服务体验。比如与本地公交地铁系统合作推出“市民卡”，集成乘车、缴费、消费优惠等功能，通过高频使用增强客户粘性；联合本地医院上线“信用就医”服务，允许优质客户先诊疗后付费，将金融服务延伸至医疗健康领域。通过场景渗透，将“账户关系”升级为“生活伙伴关系”，形成差异化竞争护城河。三是联动本地产业资源，形成“共生共荣”的生态闭环。地方银行应主动成为本地产业链的“连接者”和“赋能者”。针对区域特色产业，联合行业协会、物流企业、电商平台搭建产业服务平台，为上下游企业提供集结算、融资、仓储、销售于一体的综合金融服务；针对科技型中小企业，可与本地高校、科创园区合作推出“投贷联动”产品，以“债权+股权”模式支持其研发创新。通过深度参与本地产业升级，地方银行不仅能获取低风险优质客户，还能通过产业数据积累优化风控模型，实现“服务产业-沉淀数据-反哺服务”的良性循环。

（二）数字化转型与科技赋能战略。在金融科技重塑行业格局的当下，地方银行的数字化转型已从“可选项”变为“生存必答题”。但受制于资源禀赋与能力短板，地方银行需以“精准、实用、可持续”为原则，聚焦本地化场景、轻量化技术架构和生态化合作模式，走出一条“小步快跑、以点带面”的差异化转型路径。一是以本地化场景为突破口，实现“技术落地即价值创造”。地方银行的科技投入必须紧扣本地客户需求，避免“为数字化而数字化”。比如在小微金融领域，可利用OCR识别、NLP技术自动化解析营业执照、税务报表等非结构化数据，压缩贷款审批流程时限。二是构建“轻量化、敏捷化”技术架构，降低转型试错成本。相较于大型银行“自建云平台、全栈研发”的重模式，地方银行更应采用“模块化采购+本地化适配”的轻策略。通过采购成熟的分布式核心系统套件，快速替代老旧单体架构，提升系统扩展性和业务响应速度；引入低代码开发平台，赋能业务部门自主搭建营销活动、客户管理等轻量级应用，减少对科技部门的依赖；利用RPA（机器人流程自动化）技术自动化处理账户开户、反洗钱监测等重复性操作，释放人力投入高价值服务。三是打造“开放共生”的科技生态，弥补自身能力短板。地方银行需摒弃“闭门造车”思维，主动与金融科技公司、同业机构、地方政府共建生态。针对区域特色产业（如跨境电商、绿色农业），联合头部科技企业开发定制化解决方案。深度参与地方“数字政府”建设，接入政务数据平台，通过“银政直连”实现企业开办、不动产抵押等业务的线上化办理，既提升服务效率，又获取优质客户线索。

（三）风险管理体系强化与资产质量优化。资产质量是低利率时代地方银行的生死线，而风险管理体系的强化则是守住这条生死线的“免疫系统”。地方银行要强化风险管理体系、实现资产质量提档升级，需以“精准识别、动态管控、生态协同”为路径，构建与本地经济特征深度匹配的风险防控机制。一是构建“本地化+场景化”风险识别模型，破解信息不对称难题。通过整合工商、税务、电力、物流等政府公共数据，结合行业专家经验，提炼出反映区域产业特性的风险指标，如制造业企业的用电稳定性、农业企业的气象灾害暴露度，同时，利用物联网、卫星遥感等技术实时采集企业经营数据，将“静态风险评估”升级为“动态风险画像”，提升对本地产业周期、企业真实经营状况的认识，提升风控水平。二是打造“智能+柔性”风险管控平台，平衡风险与效率。地方银行传统风控依赖人工审批与事后监测，既难以应对高频、小额的普惠金融需求，又容易因“一刀切”的管控策略错失优质客户。要注重运用数字化手段破解这一矛盾。通过RPA（机器人流程自动化）实现反洗钱、合规检查等流程的自动化处理，减少人为操作风险。利用机器学习算法构建“智能审批中枢”，对标准化产品（如个人消费贷、小微经营贷）实现“秒级放款”，同时对高风险业务自动触发人工复核。同时建立“风险容忍度动态调整机制”——根据区域经济景气度、行业风险水平等外部变量，结合银行资本充足率、拨备覆盖率等内部约束，实时调整风控策略。三是深化“政银企”风险共治生态，构建风险缓冲垫。地方银行的风险管理不能孤立进行，需主动融入区域治理体系。比如，联合地方政府设立中小微企业信用保证基金，对符合产业政策导向但缺乏抵押物的企业提供风险补偿；与担保公司、保险公司共建“风险分担联盟”，通过“银行+担保+保险”的多层保障机制降低单一机构风险敞口。

（四）轻型化发展与中间业务拓展。收入结构多元化是应对息差收窄的根本之策，地方银行必须改变过度依赖存贷利差的盈利模式，重新定位自身角色，从单纯的资金提供者转变为综合金融服务商，在同业竞争中从“价格战”转向“能力战”，从“规模扩张”转向“价值创造”。一是提高非息收入占比。非息收入（手续费及佣金净收入、投资收益、公允价值变动收益等）拥有“低资本占用、抗周期性强”的特性，是地方银行突破增长瓶颈、提升盈利质量的关键突破口。要注重深耕本地化场景，打造“不可替代”的中间业务护城河。比如，发展财富管理业务，为客户提供资产配置服务；拓展交易银行服务，深耕企业现金管理、国际结算等领域；创新投资银行业务，支持地方企业债券融资、并购重组等需求。通过业务结构优化，逐步提高非息收入占比，增强盈利稳定性和抗周期能力。二是加强集约化运营与成本管控。地方银行网点分布广但单点产能低，需打破“分散作业、重复劳动”的传统模式，向“标准化前台+集约化后台”转型。在网点层面推行“综合化柜员制”，通过培训使柜员同时掌握对公、零售、电子银行等全业务操作，减少岗位细分导致的人力冗余；同时，将高频简单业务（如开户、挂失、密码重置）迁移至智能柜员机或手机银行，释放柜面人力投入高价值服务（如财富管理、信贷咨询）。在总行或区域中心建立“共享作业中心”，集中处理全行的账户审核、票据清算、反洗钱监测等中后台业务，利用规模效应降低单笔业务处理成本。三是推进同业合作与优势互补。地方银行受制于资本规模、经营区域、网点覆盖和科技能力等局限，单打独斗难以在激烈的市场竞争中占据优势。推进同业合作与优势互补，通过“资源共享、能力互补、风险共担”的协同模式，已成为地方银行突破地域限制、拓展服务边界、提升综合竞争力的关键路径。重点在于以“本地化特色”为纽带，以“数字化平台”为支撑，构建“错位竞争、合作共赢”的同业生态圈，实现从“零和博弈”到“价值共生”的转型。比如，通过“银团贷款+联合授信”模式，地方银行可发挥“本地信息优势”主导项目筛选与贷后管理，大型银行提供低成本资金支持，双方按比例分享利息收入并共担风险。

总而言之，低利率不是周期，而是长期趋势。地方银行唯有以客户结构转型为核心、以非息收入增长为主线、以数字化和资本管理为支撑，才能在息差收窄的“红海”中驶向高质量发展的“蓝海”。