城市综合体工程项目的综合管理与协调

摘要：城市综合体项目涉及专业众多、管理难度大，本文剖析了多专业交叉界面复杂、利益相关方诉求差异显著、外部不确定因素影响严重等项目管理难点，系统总结项目管理单位在前期可研立项、设计管理优化、招标采购实施、施工现场管控等环节的管理实践，提出搭建高效协同的组织架构、建立多方沟通协调机制、完善合同商务管理、构建风险预警处置等关键举措，为城市综合体项目的全过程管理提供了经验借鉴。

关键词：城市综合体；工程管理咨询；全过程管理；组织协同；合同管理

1 城市综合体项目管理难点剖析

1.1 多专业交叉导致界面复杂

城市综合体项目由于其功能多元性和空间复杂性，涉及建筑主体、机电安装、幕墙工程、精装修、智能化系统等多个专业工程的交叉作业，这种多专业交叉作业不仅体现在垂直空间的重叠，更体现在水平空间的穿插，尤其在设备管线密集区域表现得更为突出。以机电安装为例，通风空调、给排水、电气、消防等各系统在设备层及吊顶内的管线交叉错综复杂，且往往受建筑结构和建筑空间的限制而无法按照理想路径敷设，导致专业之间的工序衔接和平面布置难以统一协调。同时，多专业交叉作业也造成了施工工序的复杂性，各专业施工单位在同一时间段内交叉作业，使得施工现场管理难度加大，工序搭接复杂，施工进度和质量控制面临巨大挑战。

1.2 利益相关方诉求差异显著

城市综合体项目涉及的利益相关方众多，包括建设单位、施工总承包单位、专业分包单位、设计单位、监理单位等，各方基于自身定位和利益考量，在项目目标认知和实施策略上存在显著差异。建设单位更关注项目整体投资收益和功能实现，而施工总承包单位则侧重工程利润和施工效率，专业分包单位则主要关注自身专业工程的快速实施和资金回笼，设计单位则更重视方案创新性和建筑品质。这种利益诉求的多样化和差异化，不仅体现在项目实施过程中的资源分配和进度安排上，更反映在工程变更和索赔等经济利益层面的博弈中，使得项目管理面临着巨大的协调压力和管理风险。

1.3 外部不确定因素影响严重

城市综合体项目建设周期普遍较长，在此期间面临着诸多外部不确定因素的影响和制约。首先，城市规划政策的调整可能影响项目的功能定位和建设规模，主要体现在以下方面：建筑高度限制的变化直接影响项目体量；公共配套设施要求的调整（如停车位配比、避难场所面积等）影响地下空间使用；城市设计导则的更新可能要求调整建筑风貌和立面处理；交通规划的变化影响出入口设置和地下空间衔接；容积率和绿地率的调整则相对次要，主要影响经济效益和景观品质；其次，市场环境的变化直接影响项目的招商运营策略，进而导致设计变更和建设内容调整；再次，材料价格波动、劳动力成本上升等市场因素也给项目成本控制带来压力。此外，城市基础设施配套、周边交通组织、环保要求等外部条件的变化，也会对项目施工组织和实施进度产生重大影响。这些外部不确定因素的存在，使得项目管理必须具备较强的应变能力和风险防范意识。

2 项目管理单位全过程管理要点

2.1 决策阶段的可研立项与报批报建

项目管理单位在决策阶段首先组建专业团队，成员涵盖投资分析、规划设计、市场研究等领域的专家。投资分析师深入研究项目区域经济状况、消费能力、商业氛围，编制详实的市场调研报告。规划设计师依据城市总规、控规要求，结合地块条件，制定项目功能定位和空间布局方案。市场研究人员针对区域商业业态分布、客群特征、消费习惯展开分析，提出项目商业规划建议。

专业团队基于前期研究成果，编制项目建议书和可行性研究报告。可研报告重点论证项目投资必要性、技术可行性、经济合理性，测算投资收益和风险。同时梳理项目所需行政审批事项，包括立项备案、规划许可、人防审批、环评等，制定分阶段报批计划。项目管理单位指派专人跟进各项审批手续，提前与发改、规划、人防等部门沟通，了解具体要求[1]。

在报批过程中，项目管理单位协调设计单位完善设计文件，确保满足各部门审查要点。针对部门审查意见，及时组织设计优化和方案调整。建立审批进度周报制度，实时跟踪各项手续办理情况，遇到障碍及时采取应对措施。项目管理单位还建立完整的档案管理体系，对审批过程中形成的各类文件进行分类整理，为后续工作提供支撑。

2.2 设计阶段的管理与优化

项目管理单位在设计阶段首先制定设计管理规划，明确各阶段设计目标和时间节点。设计招标环节，编制严谨的设计任务书，提出具体的技术要求和成果要求。设计单位确定后，项目管理单位组织规划、建筑、结构、机电等各专业专家成立设计管理组，全程参与设计工作。

方案设计阶段，设计管理组重点把控建筑风格、体量尺度、空间布局等关键要素。组织召开专家论证会，邀请行业专家对设计方案进行评审，提出优化建议。初步设计阶段，设计管理组深入审查结构体系选型、设备系统方案、节能措施等技术方案，并进行方案经济性分析和成本测算。施工图设计阶段，设计管理组重点审查施工图深度、专业配合等内容，确保设计成果符合规范和施工需要。

设计管理组定期组织专业协调会议，协调解决各专业接口问题。针对重点难点部位，采用BIM技术进行管线综合优化，提前发现设计碰撞。同时统筹各阶段设计变更，对重大变更及时组织论证和成本评估。项目管理单位建立设计闭环管理机制，跟踪设计优化和修改情况，确保各项设计要求得到落实。

2.3 招标采购策划与组织实施

项目管理单位根据建设规模和工程特点，编制总体招标采购规划。规划内容包括发包策略、标段划分、招标方式、招标时序等。招标工作组依据项目进度计划倒排各标段招标时间节点，制定详细的招标计划表。工程总承包、专业分包、材料设备采购等不同类型的招标文件由招标工作组分别编制。

招标文件编制环节，项目管理单位牵头组织技术条件审查会。招标工作组会同设计、造价等专业人员深入研究招标技术要求，合理设置资质门槛、业绩要求和评分标准[2]。商务条款的拟定重点关注合同计价方式、付款条件、履约担保等关键内容，确保双方权责明确。招标工作组严格执行保密制度，招标文件的编制、修改、审批均履行规范流程。

招标过程中，项目管理单位组织答疑澄清、现场踏勘等工作，确保投标人充分了解项目情况。评标环节，评标专家严格按照评分标准独立打分，招标工作组做好评标过程记录。中标结果确定后，项目管理单位及时开展合同谈判工作。招标采购全过程资料由专人负责整理归档，确保招标程序合法合规。

2.4 施工阶段的综合管理与控制

施工阶段，项目管理单位建立健全质量、安全、进度、投资控制体系。质量控制重点把握施工图会审、技术交底、样板引路等关键环节。项目管理人员深入施工现场，对重点部位、关键工序进行旁站监督。针对施工质量问题，项目管理单位及时下发整改通知，跟踪整改落实情况。

安全管理方面，项目管理单位组织制定专项施工方案，审查施工单位安全生产措施。定期开展安全检查，重点关注深基坑、高支模、起重吊装等危险性较大分部分项工程。项目管理人员每日巡查施工现场，及时发现并消除安全隐患。进度控制采用动态管理模式，定期召开工程例会，协调解决影响工期的各类问题。

投资控制贯穿施工全过程，项目管理单位严格审核工程变更和签证，控制工程造价。定期编制造价分析报告，预测工程结算额。施工过程中形成的各类管理文件由项目管理单位统一编号、分类存档，为竣工验收和项目移交奠定基础。

3 项目管理单位协调管理的关键措施

3.1 项目管理组织架构的搭建

项目管理单位采用矩阵式组织结构，设立项目管理机构。项目经理代表业主开展全过程管理工作，下设前期、设计、招采、工程、商务、综合六大职能部门。前期部专注于项目报批报建、政府协调等工作；设计部负责设计管理、方案优化等事务；招采部主抓招标采购、合同管理等环节；工程部侧重施工现场管理；商务部统筹造价控制、结算工作；综合部处理行政、档案等事务。

各职能部门配备专业人员，严格执行岗位责任制。前期部配置熟悉审批流程的报建专员；设计部选用具备建筑、结构等专业背景的工程师；招采部配备招标采购专家和合同管理人员；工程部设置土建、安装、精装等专业工程师；商务部选用造价工程师和预结算人员；综合部配置档案管理和行政人员。

3.2 多方沟通协调机制的建立

项目管理单位建立分层级会议体系，包括业主例会、工程例会、专题会议三个层面。业主例会由项目经理主持，业主、设计、施工等单位负责人参加，研究重大事项决策；工程例会由工程部经理主持，各参建单位项目经理参加，协调解决施工过程问题；专题会议针对设计优化、招标采购、技术方案等具体事项，相关专业人员参加[3]。

项目管理单位制定标准化的沟通协调流程。项目文件采用统一编号和分发制度，确保各方信息传递及时准确。重大事项决策采用分级审批制度，明确各级审批权限。项目管理团队建立问题闭环管理机制，对各类问题实行台账管理，跟踪解决落实情况。

3.3 合同及商务管理的要点

项目管理单位专设合同管理小组，负责合同条款审核、合同谈判、合同履约监控等工作。商务部对合同文本进行标准化、规范化设计，明确定义重要条款释义，避免产生歧义。合同管理小组严格审查付款条件、工期要求、质量标准等核心商务条款，设置合理的违约责任和争议解决机制。

合同谈判环节，项目管理单位制定谈判策略，做好谈判要点分析和预案准备。合同管理小组会同技术、造价等专业人员共同参与谈判，针对重点难点条款展开充分讨论。合同签订后，项目管理单位建立合同台账，动态监控合同执行情况。商务部定期编制合同履约分析报告，预警合同风险[4]。

3.4 风险预警和处置机制

项目管理单位建立风险管理体系，涵盖风险识别、评估、预警、处置等环节。风险管理小组定期组织风险排查，从技术、工期、质量、安全、成本等维度评估风险等级。针对重大风险源，风险管理小组制定专项防控措施，明确责任人和管控重点。

设计阶段重点防范设计深度不足、专业配合失调等风险。招标采购阶段关注招标文件瑕疵、投标人资质造假等风险。施工阶段监控工期延误、质量缺陷、安全事故等风险。项目管理单位开发风险预警信息系统，设置预警指标，实现风险早期预警。

4 结论与建议

未来城市综合体项目建设面临新的机遇与挑战，建议项目管理单位在以下方面持续改进：一是加强信息化建设，推进BIM技术在设计优化、施工管理、运维等环节的深度应用，实现项目数字化管理；二是创新管理模式，探索"智慧工地"等精细化管理路径，运用物联网、大数据等技术提升管理效能；三是优化管理机制，加强专业人才培养，提升全过程咨询服务水平，推动管理标准化、规范化建设；四是注重绿色发展，将节能环保、智能化运维等理念融入项目全生命周期管理，打造可持续发展的城市综合体项目。以上措施的实施将有助于提升项目管理水平，实现项目的经济效益和社会效益的最大化。

5 参考文献

[1]刘文祥.全过程工程咨询在城市综合体建设中的应用与实践[J].建筑设计管理， 2022（007）：039.

[2]黄玉洁.城市商住综合体的功能协同设计策略研究[J].  2022.

[3]王光宇.基于物联网平台的城市综合体智慧化建设研究[J].智能建筑与城市信息， 2022（002）：000.

[4]梁文煜.全过程工程咨询在工程项目管理中的应用与优化[J].建筑工程技术与设计， 2024（28）：75-77.