新形势下国企人才培养和队伍建设探析

摘要：随着全球经济一体化的深入发展和市场竞争的日益激烈，国有企业作为国家经济发展的重要支柱，其人才培养和队伍建设显得尤为重要。然而，在新形势下，国有企业面临着诸多挑战，特别是在人才管理方面存在诸多不足。本文旨在通过对国有企业人才管理现状的深入剖析，探讨有效的人才培养与队伍建设策略，为国有企业在新时代的可持续发展提供有力支撑。

关键词：新形势；国企人才培养；队伍

一、国有企业人才管理工作现状

（一）人才结构不合理

大部分国有企业的人才结构是不合理的，这种不合理主要体现在人才类型的分布上。特别是经管人才占比过高，而专业性技术型人才和操作型人才占比过低。这种不均衡的人才结构导致企业在实际运营中，缺乏足够的技术支持和操作执行力，影响了企业的整体竞争力和创新能力。而且，有些国企的高层人才过少，尤其是一些专业技术强、学历高的人才较为稀缺。人才结构的不合理对于国企的发展有着显著的阻碍作用，不仅影响其经济效益的获取，还制约了企业的长期可持续发展。在这方面，华为企业就做得比较好，他们不断加重对高科技人才的投入，通过吸引和培养顶尖的技术人才，使得华为在国际上的地位越来越高，成为了行业内的佼佼者。

（二）流动机制不完善

除了人才结构不合理外，国有企业在人才流动机制上也存在明显的不完善之处。首先，有些国企内部的流转机制是需要进一步完善的，无论是在规范化方面还是可行性方面都存在一定的欠缺。简单来说，就是岗位人员无法长期固定在技术含量低的岗位上，人员流动性大，这不仅影响了工作效率，也不利于员工的职业发展。而在技术含量高的岗位上，人员并没有出现频繁更替的情况，这在一定程度上保证了技术工作的稳定性和连续性。但是，管理岗位和技术岗位相比较，人员从技术岗位转做管理岗位的比较普遍，而从管理岗位转向技术岗位的却非常少，这也是导致人才结构比例不合理的重要原因之一。这种单向的人才流动模式，不仅限制了员工的职业发展路径，也加剧了企业人才结构的不均衡。因此，国有企业需要进一步完善人才流动机制，促进人才的合理流动和多元化发展，以构建更加合理、高效的人才结构，推动企业的持续健康发展。

（三）企业的人才培养缺乏战略目标

经济发展至今日，众多企业普遍将焦点聚集在能直接创造价值的部门上，尤其是销售部门和技术部门。然而，对于服务性质的部门，由于其盈利能力相对较弱，往往被企业所忽视。这些部门在企业运营中同样扮演着举足轻重的角色，但遗憾的是，它们通常没有被赋予战略性的目标。这种忽视不仅影响了这些部门的发展，更对企业整体的长远发展带来了负面影响。此外，当代企业在进行人力资源管理规划时，往往忽视了规划活动的重要性。人力资源规划的核心环节之一便是培训和开发，而要进行有效的培训和开发，事先的周密规划是必不可少的。遗憾的是，许多企业在规划过程中，既缺乏详细的人才发展机制，也没有对企业真正需要的人才类型进行深入的分析，即缺少培养需求的分析。这种规划的不足，直接导致了企业人才的浪费，使得企业在激烈的市场竞争中失去了宝贵的竞争力。

（四）培训开发活动绩效评估和激励的机制不足

培训评估机制对于国企人才队伍建设具有深远的意义。它不仅是对整个培训活动的一个综合性反馈，更是后续培训活动开展的重要信息支持。然而，培训效果往往需要一段时间才能显现出来，这使得许多企业并不重视培训的评估机制。这种忽视，无疑是企业培训效果不佳的一个重要原因。

一些企业除了缺少考核机制外，有效的激励机制也很缺乏。企业的激励机制很大程度上决定了员工的工作积极性。没有薪酬激励机制，自然也提高不了员工的工作热情。更严重的是，工资不公现象时有发生，使职工不满工作、生产无效益。完善的激励机制不仅可以促进员工的工作热情，而且可以增强员工的归属感，从而创造更大的价值给企业带来更大的发展空间。因此，企业在培养人才的过程中，为了保证人才的有效培养，保证企业的持续发展，必须重视绩效考核和激励机制的建设。

二、新形势下国企人才战略发展对策

（一）构建人才战略规划体系

企业必须制定一套行之有效的人才战略，才能在竞争激烈的市场环境中获得高速发展。人才战略无疑在企业经营中占有举足轻重的地位。尤其对国有企业来说，发展目标清晰，定位清晰，今后的阶段性目标十分关键。在这些目标的基础上，国有企业为保证企业有持续的人才支撑，需要制定与之相匹配的人才培养方案和发展方案。以伊利集团为例，在人才战略规划的制定上，就显示出极高的战略眼光与执行力。为确保人才战略的顺利实施，伊利集团领导十分重视与HR、销售、培训等部门的紧密合作。他们对人才战略中的所有流程进行了优化，为HR部门制定了详细的流程计划，并实施了严格的管理和监督关键流程。这种对人才战略的重视，以及对管理的精细化，奠定了伊利集团不断发展壮大的根基。

（二）完善人力资源部门管理职能

国有企业在新时期、新形势下面临的发展机遇前所未有，面临的挑战也前所未有。国企人力资源部门推行国企人才发展战略面临巨大挑战。根据目前的形势，国企人力资源部门要推动一贯性人才战略建设思路的落地实施，需要进一步优化职能。国企HR部门要达到这个目的，需要分散一些精力，把更多的精力放在HR管理这一块。以伊利集团为例，其HR部门对企业内部员工包括年龄、文化水平、工龄等信息进行了深入了解。为及时发现和解决潜在问题，他们定期对员工的工作情况进行了解。当员工被辞退时，HR会要求员工填写相应的表格、对薪酬进行清算、对员工档案进行剔除等等。这些工作都在人力资源部的职能范围之内，做得很细，做得也很到位。通过完善人力资源部门的管理职能，国企可以更好地实施人才发展战略，为企业的发展提供有力的人才保障。同时，这也是国企在新时期新形势下保持竞争力、实现可持续发展的关键所在。

（三）完善成本核算体系

国家对国有企业成本管理的重视程度，在当前经济全球化加速、市场竞争日趋激烈的大背景下，已经达到空前的高度。在引导企业向高质量发展转型的关键一招中，一系列法规的密集出台，不仅为国有企业的成本管理提供了法律框架和制度保障。这些政策在强调成本管理合法合规的同时，也鼓励企业通过精细化管理，探索成本管理的创新模式，增强企业的竞争能力。

作为国民经济支柱的国有企业，其成本管理成效与国家经济运行总体效益直接挂钩，与优化资源配置直接挂钩。因此，企业要深刻理解国家政策精神，确保各项成本控制措施与国家导向同频共振，把成本管理工作放到企业战略的高度来抓。在具体实施过程中，企业应结合自身实际，运用税收优惠、财政补贴等政策工具，降低企业经营成本，增强企业盈利能力等政策红利灵活运用。同时，国有企业成本管理的核心任务之一是构建全面、精细的成本核算体系。这套系统需要贯穿产品从设计到报废的整个生命周期，以保证精确计量、有效控制每一个环节的费用。企业在市场开发阶段，要把主要精力放在市场调查上，对目标客户群进行准确定位，避免因盲目投资而造成的资源浪费；积极采用先进的设计理念和技术手段，优化选料，减少不必要的费用支出，在产品设计和原材料采购环节做到有的放矢；在生产制造环节，要加强生产现场管理，提高生产效率，减少能源消耗，降低废品率；而在售后服务阶段，由于质量问题而产生的额外费用，则要建立提升客户满意度的快速反应机制。此外，建立一套完整的质量管理体系对企业成本管理也是至关重要的一环。加大质量管理力度，既能有效降低因质量问题所带来的额外成本支出，如退换货费用以及维修费用等，从而促进企业整体盈利水平的提高，又能为企业品牌形象的提升打下坚实基础——这对企业的市场占有率和客户忠诚度都会起到不可忽视的促进作用。总结起来就是企业在成本管理上不仅要遵循国家的政策法规导向。同时也要紧密结合自身实际情况进行探索和创新成本管理的新思路和方法实现成本管理的精细化与科学化。只有这样企业在竞争激烈的市场中才能得到长足的发展与提高，并为国家经济的发展多做出自己的一份力量。

（四）完善薪酬体系

在新时期、新形势、新市场背景下，企业被市场认可和接纳的程度直接决定了其能否获得利润并实现长足的发展。因此，企业全员的共同努力和创新显得尤为重要，这直接关系到企业的生死存亡。为了激发员工的积极性和创造力，企业必须重视薪酬体系的完善。

现代企业的薪酬体系构建，已远远超越了传统意义上的基本工资加奖金模式，它成为了一个多维度、动态调整的系统，深刻影响着企业的运营效率和员工的忠诚度。这一体系紧密关联着员工的职位层次、岗位性质、教育背景以及最为核心的对企业的实际贡献度。企业深知，员工是企业最宝贵的财富，他们的创造力与努力是推动企业持续前行的关键力量。因此，设计薪酬体系时，普遍遵循“贡献导向”原则，即员工的收入直接与其为企业创造的价值挂钩，以此激励每位员工不断追求卓越，为企业的发展贡献更大的力量。

作为国民经济支柱的国企的薪酬管理体系更显得重要而复杂，必须由科学严谨的态度来规划，使薪酬制度既能体现“按劳分配”的社会主义分配原则，又能激发职工的内在动力，形成积极向上的工作氛围，既要公平合理，又能准确反映员工的劳动成果，并具备足够的应变能力，以应对企业内外部环境的变化，在保持对员工长期吸引力的同时，使薪酬制度具有足够的弹性。

为达到这一目的，国企需要对企业自身所处的发展阶段企业战略目标行业特点等进行深入的分析，然后为其量身定制一套适合本企业的薪酬策略，并加大薪酬体系的透明度建设，使职工清楚地了解薪酬的构成和考核标准，减少由于认识上的差异和由此带来的不满情绪，从而增强职工的归属感和信任感。另外，为建立有效的反馈机制，能够及时对薪酬体系中出现的问题进行修正和调整，使薪酬制度与企业的发展需求相契合，并真正成为促进企业高质量发展的强大引擎，从而更好地为职工服务。

（五）建立丰富的企业文化

全球经济一体化加速推进的今天，企业必须按照科学发展观的要求来开展工作，既是一个必然的选择，又关系到企业的持续发展。其中，以人为本的企业文化是企业的转型升级和提升核心竞争力的关键所在。企业如果不能适应日新月异的市场环境和技术变革，不能紧跟时代步伐勇于创新，就很难在激烈的市场竞争中占有一席之地，更谈不上带领整个行业向前发展了。所以，企业一定要以人为本，不断进行创新，才能在竞争激烈的市场中立足。同时，要发挥企业文化的引领作用，在人才的培养上要有所侧重。

所谓以人为本的企业文化，就是把职工视为企业最宝贵的资源，是企业发展的根本动力所在。因此，国企必须把员工的成长与发展贯穿于企业经营管理的全过程之中，努力为每一位员工创造一个既充满挑战又充满关爱的工作环境。要加大上下级之间的沟通与协作力度，在有效促进企业经济效益的同时，充分重视每一位职工的意见和建议。把打破层级壁垒作为提高沟通效果的重要手段，做到让每一位职工的声音都能被听见，从而激发职工的工作热情和归属感，形成强大的团队凝聚力。把职工的发展与企业的成长紧密结合起来，使职工在获得自身发展的同时，也为企业的不断发展贡献自己的一份力量。

松下幸之助的名言最好地诠释了这样的思想。它告诉我们，管理者的角色也在随着企业规模的扩大而悄悄地发生着变化，从最初的直接参与者，逐步向幕后的拥护者、服务者等角色转变。这种转变要求企业高管视野更开阔、人文情怀更深厚，能以实际行动真心感谢每一位员工的付出、关爱员工成长福祉，让每一位员工都能感受到，在企业这个大家庭里，他们都是不可或缺的一份子。

正是通过这样一种以人为本的企业文化，伊利集团在行业内一枝独秀，持续健康发展。他们深知，企业文化真正内化为生产动力，转化为实实在在的业绩增长，只有员工思想和精神高度统一。因此，伊利集团通过丰富多彩的企业文化活动、完善的培训体系和公平公正的激励机制，注重对员工共同价值观的培养，使员工的职业素养和创新能力不断得到提升，为企业发展注入了源源不断的生命

结束语

综上所述，国有企业在新形势下的人才培养和队伍建设是一项系统工程，需要企业从战略高度出发，制定科学合理的人才战略规划，完善人力资源部门的管理职能，优化薪酬体系，并建立丰富的企业文化。通过这些措施的实施，国有企业将能够吸引和留住更多优秀人才，提升企业的核心竞争力和创新能力，为企业的长期可持续发展奠定坚实基础。未来，国有企业应继续深化人才管理改革，不断创新人才培养模式，以适应时代发展的需要，为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献更大力量。

参考文献

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作者信息：黄茸（1986年3月），女，湖南宁乡，本科，政工师，研究方向：政工人事

作者信息：丁竞（1987年9月），女，湖南宁乡，本科，政工师，研究方向：党建

作者信息：洪恋（1990年2月），女，湖南宁乡，本科，政工师，研究方向：党建