全面预算管理在建筑施工企业中的运用

1前言

企业的全面预算管理，实务工作中遇到的问题：1）预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2）预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3）预算没有基于公司的战略，甚至与之产生冲突；4）预算管理存在非增值性的流程，缺乏效率；5）预算过度注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6）预算管理过于注重形式，没有随着组织架构的改变而改变；7）缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改。

企业实施全面预算管理，其本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理是公司治理结构下的管理规则。

2全面预算管理的定义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果（本文的预算如没有特别说明，指的是企业的全面预算）。

3施工企业全面预算管理存在的问题

3.1盲目照搬照套预算管理模式。

近年来我国的“全面预算热以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润--目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团的以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，一些公司摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。

3.2企业实行全面预算管理的目的不明确，缺乏战略导向性。

在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主营业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。

3.3缺乏有效的激励配套措施。执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。实际执行结果却表明很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响，从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。

4全面预算管理的的一点看法

4.1首先，企业需要确定一个预算的目标。

预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。

4.2灌输全面预算管理的理念，组建预算管理部

这个预管部的设立，主要是作用是什么？其作用对象是企业内部各责任主体（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心或则是每一个企业常设部门）；它可以通过对责任主体责权利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束，实现企业的预算目标，从而实现企业价值最大化。

对各部门对预算管理员的选择，最好是懂一点点财务知识，因为，这个在预算分析会要起一定作用的。

4.3实现直接材料预算的方法

限额领料制：根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用经常领用并规定有领用限额的材料领发业务

配比领料制：是指根据生产计划和所有用种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。

盘存控制法：在这种方法下，首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，然后可计算出材料脱离定额的差异。这种方法适用于不需要切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。

材料的价格与之最为密切联系的是，采购部门。采购部门根据生产部门提供的材料需求时间表的对材料统一集中采购，从而发挥集中采购的价格优势。

4.4预算费用的考评

在完成营业成本的预算后，我们接着进行销售费用、管理费用和财务费用的预算，这三种费用涉及销售部、行政部、财务部三个部门。

预算的考评过程是对预算执行效果的认可过程，考评中应注意以下问题：

1）实施利润预算管理，其根本目的是要实现目标利润，在目标利润确定之前，管理者已进行了科学预测，因此，在预算考评时如无特殊原因，未能实现预算目标就说明执行者未能有效地执行预算，这是实施利润预算管理考评的第一原则。

2）人的行为是由动机引起的，而动机又产生于需要，行为科学告诉我们，激励导致努力，努力导致成绩。企业应设计一套与预算考评相适应的激励制度。没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。企业应根据自己的具体情况，制定科学、合理的奖惩制度，激励预算执行者完成或超额完成预算。

3）企业对预算的考评应适时进行，并依据奖惩制度及时兑现，只有这样，才有助于管理上的改进，保证目标利润的完成。本期的预算执行结果拿到下期或更长时间进行考评，就失去了考评的激励作用。