A 公司成本管控在管理会计中的实践

汽车消费市场的蓬勃发展为汽车零部件企业创造了很多机会 , 科学技术的进步 , 汽车消费者对产品的要求不断提高 , 行业内的竞争日趋激烈 , 汽车零部件企业之间的价格战使得企业的生存发展面临巨大考验。目前汽车零部件企业面临汽车价格下降和企业人工成本、原材料等价格不断上涨的双重压力 , 使得企业的成本管理尤为重要。成本管理显然已经成为汽车零部件企业生存发展的关键突破口 , 对于汽车零部件企业来说 , 如何有效的研究和合理的应用成本管理是具有战略意义的。传统的成本管理方法存在不同程度的缺点 , 已经无法满足汽车零部件企业产品管理的要求。

A 公司为一家汽车零部件行业，研发、生产、销售、行业背景，公司生产的汽车轻量化产品属于非标定制产品，是根据整车厂商的每个车型同步开发的，随车型的升级而变化。一旦汽车轻量化产品等产品开发成功并批量生产后，产品就进入了相对稳定期。由于整车厂商在汽车产业链占据着强势地位，有能力将因市场竞争导致的整车降价的压力转嫁给上游零部件企业。虽然公司具备一定的转移降价压力的实力，但如果行业整体环境发生不利变化，未能将整车降价的压力进一步向上游转移或采取措施自行消化，存在业务毛利率下降的风险。汽车零部件行业具有周期性、区域性或季节性的明显特征，尤其是汽车零部件行业处于汽车产业链中与汽车产业密切联动，周期性特别明显。

A 公司基于对汽车行业宏观发展政策的研究、对外部整体市场日益激烈的环境的认知和内部自身管理水平能力的提升需要，将降本增效定义为“挖矿”，持续挖掘成本管理的内涵，制定了《挖矿专项管理工作办法》，在全集团推行 1234 挖矿工程（即 1 个管理目标、2 个管理工具、3 个推进原则和4 个重点工作），明确“挖矿”的组织架构，职责分工和主要目标任务，并积极推进成本管控在管理会计中进行深入的实践。

A 汽车零部件公司全集团推行的 1234 挖矿工程主要的具体实践做法如下：

一、一个管理目标

促进单位提质增效和持续降本，在既定的投入下持续提升单位投入产出效率和效能，这是 A 公司成本管控的首要管理目标。A 公司为了在汽车零部件行业形成较强的成本管控能力，不断降低运营成本，增强公司产品竞争力，明确单位成本管理目标，合理运用成本管理工具方法，优化成本核算流程，提高成本信息质量，构建精细化成本管控体系；有效贯彻实施企业产品成本核算制度，提升单位成本管理水平。推进全员参与、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制，运用数字化手段，推动成本管理向精益化、集约化、智能化发展；强化源头和过程管控，增强资源配置能力。开展对标管理，综合利用内外部信息，更好地促进单位提质增效。

为了激励集团内部及各分子公司、部门和员工积极主动开展成本管控活动，《挖矿管理办法》明确了指标的定义、量化、审核、评价和考核，将降本挖矿的指标与业务、运营目标相结合，推进“挖矿”工作的项目化、小组化、指标化、常态化，利用管理会计的思路、理念、方法和工具推进成本管控目标的实现，不断提升行业竞争力，整个挖矿工作满足 SMART 和 PDCA 原则，确保成本管控目标的不断优化和提升。

二、两个管理工具

A 汽车零部件公司在成本管控的实践过程中，充分把思维导图和行动计划的管理工具结合运用起来，各部门（分子公司）根据集团要求按部门或科室组建挖矿小组，设置小组负责人，组织人，小组定期组织科室人员头脑风暴进行思维分析制作思维导图，根据思维导图制定行动计划。要求成员要要全面深入了解业务，便于挖矿过程中的进展跟踪与措施落实核查。挖矿规则、挖矿工具、挖矿实施方式，编制挖矿行动计划。

（一）思维导图

A 公司根据职能导向，从人、机、料、法、环有方针、有方向的开展工作，做到横向到边，纵向到底。行动计划根据思维方向导入计划实施有措施、有目标、可执行、可量化，责任到人，计划到周。分子公司的做法侧重于多是从业务运营的实际出发，从人机料法环评等角度，更多方向侧重在生产效率提升和费用压缩的工作重心，如各产线各继续节拍，消除瓶颈、开展工序对比，对比各产线的设计节拍和实际节拍，充分发挥每条产线的完全产能，优化各工序节拍，提升设计产能；记录和分析产线生产过程中的异常，找出异常产生的原因，并制定有效的改善。在整个生产过程中，特别注重加强价值流分析，减少或避免无价值的动作，例如原材料的拆包周转，减少在制品、半成品的库存数量，降低造成浪费的工序、动作和环节。

（二）行动计划

根据思维导图的方向导入计划实施、有措施、有目标、可执行、可量化、责任到人计划到周，满足SMART 原则。

A 公司挖矿方向的设定围绕降横向到边、纵向到底的降本原则。挖矿方向按照成本费用的分析、流程的梳理，寻找替代方案的流程实施，找出流程中存在的冗余点，对流程进行优化删减，避免内耗，提高效率，在保证同样效果的条件下，寻找成本更低的替代方案，多挖制造成本消除浪费。动态跟踪行动计划的效果，定期通报行动进展和效果，公示排名各小组的绩效，各小组在过程实施的过程中，采取纠偏措施，确保既定的降本挖矿的目标实现。

三、三个推进原则

为有效推进“挖矿”工作，A 公司遵循将业财深度融合与全员降本相结合、 将项目专项推进与持续改进相结合、将传统的 KPI 绩效考核与降本挖矿收益相结合原则，具体如下：

（一）将业财深度融合与全员降本相结合

A 公司在成本管控的实践过程中坚持业财融合，将企业业务和财务的深度融合，业务部门和财务部门在决策和执行过程中协同合作，共同实现企业的战略目标。专人专业的系统的工具和方法收集数据、总结、方案的持续优化 QC 小组和合理化建议改善渠道。成本管理不仅单纯体现为财务与成本管理部门之责，更关乎企业战略与每位员工的利益。每个员工将成本管理和挖矿降本作为一项自觉行为，尤其是生产制造一线生产员工应积极提出合理化建议，献言献策，深入践行成本管理责任制，才能将汽车零部件制造企业的成本管控、财务管理、绩效考核等维度的有效兼容和无缝对接的有效途径。以目标引领行动，将目标细化于每个部门，通过绩效考核奖惩应用，达到价值链视域下成本管理的综合实施。

（二）将项目专项推进与持续改进相结合

在组织架构的设置上，业务人员、精益生产管理人员和指标统计、会计核算和财务管理的人员形成小组化，生产系统、工艺、质量、技术等部门的数据指标定义，指标化，建立一整套的可量化并可跟踪对比的机制，改变传统的财务统计人员的割裂状况，形成矩阵制的成本组织架构，业务人员自发的将耗费的资源与降本增效提至相结合，财务统计人员改变以往被动的记账的思路，主动将业务迁移，与业务人员深度讨论，思考和融合，开展全员参与挖矿，形成与各自职能的挖矿小组。

（三）将传统的KPI 绩效考核与降本挖矿收益相结合

A 公司在日常经营过程中开展 KPI 的绩效考核机制，为提高成本管控挖矿的实际成效，提高员工的积极性。每月组织对各小组挖矿收益进行核算，根据实际挖矿完成金额与目标的达成情况给予激励。将成本管控与绩效评价体系相互结合。实现成本精益化、指标化、常态化管理，将日常的月度 KPI 短期考核机制与挖矿收益指标结合起来，与月度年度考评，项目奖金、年终改善评奖、个人晋升评优、参与股权激励的合伙人计划结合起来，持续做好以人为本、充分激发员工以主人翁的姿态参与挖矿降本工作。

四、四个重点工作

在管理会计新的理念指导下，A 汽车零部件公司成本管控的主要包括开展成本标杆管理、开展全生命周期的成本管理、开展以价值链为视角的成本管理以及开展价值工程的成本管理的四大工作。

（一）开展成本标杆管理

A 公司在降本挖矿的实践中，充分开展成本标杆管理和指标数据库的动态管理实践。具体体现在以下三个方面：一是每季度与同行业上市公司的数据进行对比，通过一系列的对标（benchmark）行动，寻找差距，补充短板；一是通过同行业上市公司定期（季度）公开的数据指标，形成指标数据库；寻找差距和短板缺陷，二是为营造比学赶帮超的挖矿氛围，提升挖矿项目的实际效果，同类型业务的分子公司、车间、班组之间的横向对比：A 公司在同类型业务的分子公司、车间、班组开展横向对比；三是纵向对比（环比）逐步改善和改进，每天、每月、每季、每年进步一点点、持续改善运营指标、持续优化业务流程和价值流程、持续提升成本管控的意识和能力。

（二）开展全生命周期的成本管理

汽车制造行业与传统制造业有着较大的不同，主要成本并不仅仅为制造成本，更多需要站在整个生命周期的角度去衡量成本，不再局限于直接生产制造成本，全生命周期成本的包含要素，设计、制造、运营维护的成本。项目生命周期，从项目立项到项目终了，在汽车项目的整个生命周期过程中的成本重新定义、成本信息的收归类、量化和汇总，为会计核算、精细化会计决策提供数据支撑和有效的决策指引。

针对传统成本管理过程中存在的问题 ,A 公司以全生命周期理论为基础 , 建立成本信息集成模型 , 运用动态的成本规划 , 将产品生产的全过程与成本管理相结合 , 全生命周期成本管理的方法对汽车零部件企业产品各阶段成本进行分析 , 并通过动态规划原理对产品生产全过程进行有效的成本管理 , 以此作为企业合理分配成本、优化经营决策、提高企业经营利润的有效途径。

随着信息技术的发展，A 公司充分利用 ERP、MES、PLM、MOM等先进的信息化、智能化管理工具和信息技术进行全生命周期成本管理，以提升管理效率和效能，降低整个链条上的成本。特别是近几年随着新能源汽车行业的快速发展，全生命周期理论在汽车零部件企业产品成本管理过程中运用的有效性日益突出，汽车零部件行业从项目立项，项目成本的归集和定义整个系统都贯彻着全生命中秋周期成本的要素；从研发工时的分配、研发领料、公共费用的分摊、设计成本、生产制造成本费用、检测成本和销售维护以及售后费用的全生命周期成本管理，对于A 公司产品定价参考、成本降本管理的方向指引、对标管理都具有持久的重要的指导意义。同时，A 公司将运营过程中的隐性成本尝试运用全生命周期思维理论观点定义和量化出来，这是成本管控在管理会计实践的一个特色和亮点，这也是传统成本管理中容易忽略也是占比比重较大、难以量化的成本之一。

（三）开展以价值链为视角的成本管理

价值链视域下的成本管理更多强调的是企业内部价值链和外部关联企业的共享与双赢两个层面和维度，即价值链视域下的成本管理涵盖企业内部与外部双向价值链环节，要充分考虑外部供应链的价值链管理和内部价值链管理的定位。

A 公司在降本挖矿过程中，将这一原则理念深入融合，全面规范与约束企业成本管理。而从价值链的深度层面分析，其核心理论仍体现在价值增值与“链条”思维上。实现增值固然是任何企业经营管理的核心，而企业经营又关联着一连串独立而又相互联系的多环节体系，在整个运作体系内将各环节串联成“链条”，并用“链条”思维进行全面分析，才能在汽车零部件制造企业的内部与外部寻找到与各环节有序结合的价值增值活动。同时，借用成本管理方法与价值链分析工具的有效兼容，实现制造业成本管理的思路创新。

A 公司引导各职能部门，每位员工特别是业务一线员工始终坚持价值链的思维导向，将成本管控的理念贯彻于生产中的各个生产和上下游服务环节，定期开展成本活动月、质量活动月、改善活动月的改善建议活动月，建立 CC 小组、成本沙龙主题活动，积累管理经验，吸取非增值作业成本中的教训，真正落实生产过程价值视域成本管理的有效控制。

（四）开展价值工程的成本管理

A 公司运用价值工程（VE）和价值分析（VA），以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。A 公司在挖矿过程中，通过 VAVE 在价值分析与价值工程等工具。通过系统体系化的方法，旨在通过优化产品设计和制造过程，实现产品价值的最大化。它从顾客的角度出发，挖掘产品的潜在价值，并通过降低成本、提高效率和质量来实现价值增加的目标。

价值工程更加关注关注以客户价值为主要出发点和源头改善成本控制点，这两点在 A 公司成本管控中贯彻的较为充分。A 公司将客户端的客户反馈和产品改进诉求、综合端的项目管理的信息，以及制造环节的生产端信息充分收集结合起来，定期召开项目管理会议，降低冗余的工艺设计、生产制造、检验检测、销售维护的成本，把价值工程的理念与全生命周期的理念结合起来做，有效推动了成本管控的整体性。

A 公司通过持续的“挖矿”降本提质增效工作，成本管控取得了较为满意的成绩。在激烈的行业竞争中，A 公司 2023 年、2024 年的业绩始终保持了两位数百分比的高速增长，成本控制和盈利水平优势明显。A 公司成本管控在管理会计中的成功实践，更加激发了深化管理会计应用的信心和决心。

参考文献：

[1] 沈李泓 . 价值链视域下成本管理相关研究 ——以汽车零部件制造企业为例［J］. 当代会计 ,2021 (11A):58-60.

[2] 陈婉珂 . 基于价值链的企业战略成本管理探究［J］. 中国市场 ,2021 (6):70-71.

[3] 冯济欣 . 汽车行业的成本核算与成本管理［J］. 财会学习 ,2021(12):110- 111.

[4] 周箭. 数字化转型与价值链成本管理研究——基于徐工机械的案例分析［J］. 财务与金融 ,2021(2):40-47.

作者简介：周孝进（1986 年 4 月 -），男，汉族，安徽繁昌，高级会计师，硕士研究生研究方向：财务会计、管理会计、内部控制和风险管理