国有大型制造型企业采购供应链管理的高质量发展研究

摘要：当前市场形势下企业与企业之间的竞争核心，越发聚焦于各自供应链之间的竞争。国有大型制造型企业的采购供应链管理，一般具有历史成型、周边配套、要素分散、革新缓慢、效能不高等特点，其企业采购供应链大部落入采购执行异常的“泥沼”，而对造成采购执行异常的供应链战略顶层设计和持续优化，缺乏主观意识或面临能力短板。现代化的供应链管理实践，在国有大型制造型企业的分布比重相对不高。推动采购供应链战略与实践的优化与创新，是国有大型制造型企业实现高质量发展的必由之路。

关键词：大型国企；制造型，采购供应链，高质量发展

1.导言

首先，针对国有大型制造型企业谈采购供应链管理，必须认清其普遍现状下的主要问题与不足。一是存在体制机制性制约。层级化审批流程导致采购周期延长，不能快速响应市场需求。部门间协同效率低，交付、成本、质量、技术、售后等采购供应链的要素分散、甚至割裂，跨部门沟通成本超比例。考核机制与市场缺乏挂钩，库存周转率普遍低于行业标杆企业；二是存在供应商管理缺陷。战略供应商占比不突出，大客户效应不明显，沿用历史合作和周边配套关系，基于更高更广视野下的供应商寻源开发重视程度不够。供应商绩效管理体系建设与执行滞后，跟不上企业发展需求。供应商早期介入不足，协同研发参与度低；三是存在成本控制缺陷。往往着眼于价格等显性成本因素，对定额、数量、质量等隐性成本关注度不够，供应链全生命周期成本管理覆盖率不足，品类管理、带量采购实施比例相对偏低；四是存在供应链数字化转型短板。SAP、WMS等采购供应链各个系统集成度不够，数据孤岛现象普遍存在。处于采购前端的项目、营销等对市场预测准确度低于80%，造成库存过剩或紧急赶工。行业最佳实践的供应链数字座舱等新技术应用率低。

其次，谈国有大型制造型企业采购供应链管理的高质量发展，目的在于破解“有战略、缺针对”、“有程序、缺执行”、“重交付、综合弱”、“系统多、不融合”的现实窘境，上升到供应链战略的顶层予以重新审视，推动供应链战略重构、指导组织重组、整合内外资源、提升工作合力，强化风险合规，提高采购供应链管理数字化水平，打造以“多快好省”为鲜明特征的采购供应链，推动国有制造型企业的竞争力持续提升。

2.国有大型制造企业采购供应链高质量发展的推进路径

2.1推进供应链管理体制机制的变革优化

全面梳理企业范围内的全部采购主体与采购业务，对生产物料、辅材耗材、办公用品、劳保安环等各类采购业务进行辨别，按照“集中+授权”混合采购模式开展优劣势分析，建立相配套的管理授权与制度体系，提升采购集中度。建立健全供应链管理跨部门协同平台，将技术、交付、质量、成本、售后、资金等管理要素实现集中统一，缩短决策链条，谋求供应链整体最佳平衡。优化采购绩效KPI体系，将项目完工物料剩余率、原材料库存周转率等隐形指标纳入监管范围，摆上“桌面”，持续倒逼管理改善。

2.2推进供应商关系重构，提升战略集成度

全面评估供应商整体能力，健全供应商分级管理体系，选择有限的优秀供应商做业务，提升战略供应商占比，把自身的大客户优势用好用足。基于问题导向，立项实施供应商发展计划（SDP），推动供货格局重构，锻长补短，激活品类能效，降低质量故障率，优化供货成本。构建供应链联合创新平台，机制化地推行供应商早期介入工程，协同战略供应商增加对研发项目参与深度、广度，将成本优化、联合研发等措施落实在早期和源头。

2.3推进供应链总成本优化，降低交易成本

与战略供应商携手创新，搭建采购全成本（TCO）模型，从供应链全成本的角度开展分析，在采购价格的主线以外，深挖背后影响价值的因素，降低因批次、模具、验证等隐性成本，谋求供应链总成本最优。建立公司级采购联盟，对铜材、硅钢、磁钢等大宗原材实施联合采购，提升规模效应。借助企业采购主平台，推动合同管理实现全链条上线，提升合同签署、审计法务与财务付款的执行效率，降低内外交易成本。

2.4构建三道防线，升级企业供应链风控体系

厘清供应链管理相关方的角色定位与职责，强化对风险管理和内部控制的认识，从日常运营及管理、内部监控、独立审计，构建“三道防线”监控体系，提升供应链风险识别率。依托QMS等专业系统，实施供应商生命周期追溯系统，降低外购件质量风险。基于产能纲领预测，策划实施进口战略储备和国内件协议备货，建立弹性供应链，消除供货风险，提升交付响应。

2.5增强能力匹配，推动供应链数字化向纵深发展

围绕企业唯一的采购主平台，持续打造出企业智能采购中台，逐步实现采购业务全品类、全流程100%在线协同。以采购平台为基础，探索建立企业市场需求预测系统，从历史数据开始，到专业判断结束，将采购需求预测准确率提升至80%以上，消除供应链牛鞭效应带来的种种浪费。综合应用工业智慧物流（OTMS）等现代化供应链技术手段，从备货、采购、运输到入库、发料的全供应链条，实现内外互联互通、系统可视化管理全覆盖，为供应链经营决策打下坚实的数字化基础。围绕供应链数字化转型，着重培养既懂业务、又懂系统的供应链专业人才，实现足够与供应链线上线下相匹配的专业队伍。

3.结束语

国有大型制造型企业在当前环境下，普遍面临着提质增效、转型升级的市场压力，相较于规模效应和市场份额，采购供应链管理逐渐走进国有大型制造型企业“补短板”的工作视野，补链强链日益摆上重要议程。迈向现代化供应链管理，是国有大型制造型企业深化现代化治理、推动深层次思维变革和管理改革的良好载体。供应链管理，串联起企业内外部的众多相关方，可以视为衡量企业管理水平的晴雨表。对供应链管理理解的好、实施的强，将从根本上重塑国有大型制造型企业的企业文化与管理文化。

国有大型制造企业推动供应链管理高质量发展，可以尝试从以下三个方面切入：一是成立企业级供应链改革领导小组，从管理顶层强化以上率下，锻造转型升级的统一思想；二是牢牢抓住“人”这个关键因素，扎实推进采购工程师、物流工程师等供应链专业人才战略落地，培养契合企业实际的复合型供应链专家，催化供应链专业人才的爆炸效应；三是立足企业土壤，针对各类采购业务建立标杆引领，酌情挑选和建立2-3个示范性采购场景，先易后难、从小到大，聚少成多，培育形成供应链高质量发展不可逆的导向，逐步推动供应链高质量发展向企业全品类采购业务的全覆盖。

参考文献

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