浅谈轨道交通企业房地产业务岗位体系设计与优化

一、轨道交通企业2024 年主要经营情况

根据公开资料整理，2024 年全国各主要城市轨道交通企业主要经营收入和业务发展情况看，各主要企业经营情况呈现以下特征：

（一）头部集中与分化加剧

根据公开资料分析，2024 年营收方面头部企业前五名分别为广州、深圳、宁波、北京、苏州。其中，广州地铁营收 230.6 亿元位居营收榜首，较2023 年增长约90 亿；深圳地铁2024 年营收211.9 亿元，相比下降约 40 亿；宁波地铁营收 172.3 亿元位列第三，相较 2023 年营收增加约 67 亿。 苏州地铁、 福州地铁等二线城市增长稳健，充分反映区域经济活力与轨交企业经营的联动关系。前五名（广州、深圳、宁波、北京、苏州）合计营收占比超全表 50% ，呈现显著头部集中效应，同时一线城市和长三角、珠三角经济发达地区轨交企业经营情况显著优于内地同类型企业。

（二）TOD 开发成为企业经营重要支柱

以大湾区内轨道交通企业为例，广州地铁近年来加大自主开发与合作开并行模式，成功开发了万胜广场、荔胜广场、粤胜广场、云筑上品、珑璟台等一系列自主操盘项目，以及和越秀地产联合操盘，利用车辆段上盖综合开发，推出标杆产品琶洲南 TOD 项目，2024 年整体 TOD 收入占比 42.5% （98.1 亿元），反哺地铁运营的成效显著；深圳地铁 2024 年 TOD 开发收入达 79.17 亿元（占集团总营收 37.4% ），连续四年位居全国 TOD 指数首位，其“站城一体化”模式开发体量达 1643 万 m2 ，但受楼市低迷影响收入同比下滑 46.23% ，并受万科投资亏损以及计提存货减值（1035 亿元），净利润 -334.6 亿元，创当前行业最大亏损记录。

（三）TOD 发展与轨道交通企业深度捆绑

由于轨道交通投资规模大，投资周期长，同时受准公益性企业特点限制，整体票务收入占比仅占相关运营成本的1/3 至1/2，缺口巨大；内地轨交企业其他多种经营普遍缺乏支柱效应，整体规模较小，与香港铁路（港铁）比较，港铁多元化经营模式牵引下形成的稳定的“3331”利润构成，是港铁可持续滚动发展的基础（ 30% 车站商业利润、 30% 物业租赁及管理利润、 30% 物业开发利润、 10% 海外拓展利润，本项统计为非财务报表统计口径）。在上述多种原因加持下，TOD 发展成为轨交企业筹资、反哺运营，弥补亏损的重要渠道和支柱。

二、轨道交通企业房地产业务岗位体系设计

以笔者所在企业为例，房地产业务作为新兴业务，其在内部管控治理方面与建设业务、运营业务存在较大差异，因此必须做好人力资源基础管理制度设计，结合对标市场化运作模式，充分整合发挥内外部人力资源优势。

（一）优化岗位体系设计必要性

岗位体系设计作为基础人力资源管理制度，其设计本质是要建立“放活”与“管好”相统一的管控体系。一是对标市场和标杆企业人力资源管理体系，差异化完善内部市场化体制机；二是管控人力资源成本、提升人力资源效率，完善人才选育用留机制。通过岗位体系市场化设计，开启全员职业化市场化改革。

（二）市场化标杆企业主要岗位体系模式

根据前期调研，市场化房地产企业一般采用二级运作架构，分别是公司一级和区域平台（项目公司）二级，在岗位体系设计上一般设置 5-10 个层级，即专员（办事员 / 助理）- 主办 - 经理 - 高级经理 -部门副职 - 部门正职 - 更高岗位层级，并按照此岗位体系匹配薪酬体系。

（三）岗位体系主要设计原则与思路

1. 向一线倾斜，向市场靠拢。在岗位体系和薪酬体系上，要坚持向标市场化考虑，核心是提升效率，实现业务和项目公司市场化，逐步脱离准公益性设置体系，同时避免在设计上与现有的运营体系相冲突，做好业务之间的隔离。

2. 弱化行政导向，去职级化，简化岗位体系弱化行政导向和职级应用，强化岗位与绩效业绩挂钩；同时行政职级不再与薪酬挂钩；三是取消行政职级的干部属性，回归市场化、竞争化的属性。

3. 打开员工发展空间，贯通公司一级与项目公司一级的岗位体系，打破人才交流发展壁垒。结合公司平台内部组织架构、项目公司岗位体系和多种用工模式，优化设计适合岗位体系发展通道，进一步打开员工发展空间，建立公司平台与项目公司全流动人才队伍体系，具体如下：（1）设置 2-3-4 的岗位体系。两类（管理类、执行类），管理类岗位主要承接部门管理职责；执行类岗位主要是经办执行层设置。三横（职能、项目、专业），对应内部组织架构管控模式分别设置职能管理、项目管理、专业管理三横的岗位序列；四纵（四级）岗位体系，同一岗位序列设置 4 级，进一步扁平化设置，压缩汇报层级，提升管理效率。（2）向一线倾斜。总体设计上同类岗位项目公司（区域平台）比公司岗位高一级，倡导资源向一线配置。（3）全部岗位的任职均与职级脱钩，实现去行政化与准公益性特征。有利于实现岗位能上能下、薪酬能多能少，人员能进能出的“三能”要求。

（四）薪酬体系主要设计模式

不同岗位类别遵循相应的管理方式，更合理分配薪酬。在定薪基准和激励模式上向标杆企业的差异化对标，真正实现价值贡献高低决定薪酬高低。一是薪酬管理结合岗位体系周期制聘任需要和项目周期制运作管理需要，实施周期制管理。二是按照业绩与薪酬双对标原则，以及不同专业和一线岗位与业务支持岗位之间适度拉差原则设计，整体薪酬设计向一线倾斜，向核心专业和核心骨干倾斜，向绩效突出部门/岗位倾斜。四是薪酬结构简单明了，设置宽度薪酬和灵活计算模式，贴近市场标杆同时便于管理和执行。具体如下：

1. 经营业绩对标。在业界的薪酬市场化对标实践中，通常采用经济效益、盈利能力、劳动生产率、人工成本投入产出率等维度来反映组织经营情况。建议按照四个业绩对标维度，选取营业收入、利润总额、人均营收、人均利润、净利润率、人事费用率、人工成本利润率等指标，分别进行分位对标，并构建综合业绩对标模型，形成综合业绩对标结果。

2. 薪酬结构对标。薪酬结构对标方面，市场反映的年度基本薪酬、补贴、变动收入三部分结构情况，可以按照年度固薪、年度绩效薪酬和项目奖金池三部分进行分类设置，其中固薪部分更多赋予生活保障属性，绩效和项目奖金池严格根据业绩和节点达成情况刚性兑现，实现个人收入能上能下。

3. 薪酬水平对标。一是在岗位等级越高薪酬水平呈明显上升趋势，并随着等级的逐渐升高。二是相同岗位等级各分位值间差距较大，宽带薪酬效果更加明显。三是向市场一线倾斜，越贴近开发一线的设计、工程、成本类等岗位比中后台职能类岗位，在同级别上薪酬差距越大。四是结合业务规模，原则上各岗位基本锚定在是在对应等级的 25-50分位值左右。

三、总结与建议

一方面，优秀的人才是企业持续健康发展的基础。企业在发展同时，必须思考如何通过薪酬激励策略有效地吸引、激励和保留优秀的人才，打造高绩效的管理团队和员工队伍。另一方面，岗位设计与薪酬设计要随着市场变动而实时的调整，以更快更好的支持人才发展。在国有企业岗位设计与薪酬设计制定过程中，必须严格按照上级单位对业务管控、授权授责、组织架构、薪酬管理与工资总额的相关要求，制定差异化的岗位体系与薪酬策略，支持核心人才队伍的建设，促进企业持续稳定发展。

（一）岗位体系建议

结合市场发展看，标杆企业一般 3 至 5 年即结合组织架构运作情况，对岗位体系进行动态调整。从近年来发展趋势看，一方面是调整方向还是朝着扁平化、区域化、授权化模式发展，并创新性的结合公司董事会下专业委员会设置，提出去部门的柔性岗位体系设置，以提升管控效率。另一方面是进一步结合多种用工模式发展，完善人员之间合理流动，提升员工归属感，并打通后续发展通道。再次是进一步区隔中后台与前台模式，整合中后台岗位实现人力资源降本增效，以投入更多资源在创造效益的前台岗位上。

（二）薪酬体系建议

从行业发展与薪酬策略调整来看，市场企业普遍在提高浮动薪酬占比，并与企业关键业绩强挂钩。因此，建议公司根据组织岗位分工情况，设置差异化的固浮比例，对业绩影响程度更大的岗位浮动比例越大；根据薪酬市场水平定位情况，设置差异化的固浮比例，薪酬水平市场定位越高的岗位浮动比例越大。充分利用薪酬的激励与约束作用，促进功效联动。并基于企业发展业务发展重点，分析核心关键岗位与人才，对于关键岗位和核心人才，采取优于市场平均水平的薪酬策略，以吸引和保留人才；对于辅助性岗位，则保持与市场平均水平相当或略低。确保人力成本的可控与人才竞争的优势。

参考文献：

[1] 《集团型企业的标准化岗职级体系设计》，作者：茅枫，《人力资源》，2025 年 .01 期

[2] 《岗位设置在人力资源管理中的应用与实践》，作者：朱占珺，《现代商业研究》，2024 年 .13 期

[3] 《数字时代下，事业单位岗位适应性调整策略》，作者：凡艳，《人力资源》，2024 年 .02 期

[4] 《企业岗位管理精细化与员工薪酬结构平衡性的分析与实践》，作者：闫坤伦，《价值工程》，2023 年.13 期

[5] 《G 建管公司岗位设置的问题及优化研究》，作者：苏嘉韵，华东师范大学工商管理硕士论文，硕士电子期刊出版信息：年期：2024 年第 04 期

[6] 《发挥央企薪酬福利的激励作用》，作者：庞金，《现代企业文化》，2022 年 22 期

作者简介：陈治华（1985 年 6 月 - ），中共党员，男，汉族，湖南双峰人，2008 年毕业于华南理工大学传播学，2016 年毕业于暨南大学 MBA，研究生学历硕士学位。经济师（商业）。目前主要研究方向企业管理、企业战略、人力资源管理、党群建设、商业经济等方向。