国有城市轨道交通运营企业人力资源管理效能提升路径研究

一、提升人力资源管理效能的必要性

首先，人力资源管理是推动城市轨道交通高质量发展的核心驱动力，作为国有企业战略性资源，高效的人力资源管理不仅能够提升运营效率、保障公共出行安全与便捷性，还能为行业可持续发展提供关键支撑。其次，在城市轨道交通智慧化发展与技术革新的背景下，传统人力资源管理面临新的挑战，亟需提升管理效能，以适应行业转型升级客观需要。最后，随着近年来数字化转型发展，国资委明确要求推进国有企业数字化转型发展，并将降本增效作为深化国企改革的核心任务，提升人力资源管理效能既是顺应数字化转型的必然要求，也是实现降本增效目标的关键路径。

二、人力资源管理面临的主要挑战

（一）组织架构与业务发展不适配

大多国有城市轨道交通国有运营企业采取传统的国有企业金字塔式、行政化管理组织架构模式，在这种模式下，管理暴露出明显弊端：纵向管理层级过多导致机构臃肿，横向部门壁垒造成协同效率低下，行政管理式组织架构的灵活性与敏捷性不足，往往加剧组织内耗，阻碍企业关键目标达成，难以适应线网规模快速扩张带来的管理挑战。

（二）人岗匹配度有待进一步提升

城市轨道交通具有地铁、轻轨、市域快线等 10 余种制式，涉及行车组织、信号通信等多专业，具有专业密集 + 劳动密集的双重特性。行业快速发展带来两大挑战：一方面，人才结构失衡，新员工大量涌入叠加外部竞争加剧，导致高技能人才流失，整体技能水平被年轻新员工稀释，人员技能水平与岗位实际需求错位；另一方面，长期受限于传统人事管理理念，未充分使用岗位说明书、胜任力模型等科学的人力资源管理工具，且未能随业务发展持续迭代，导致岗位管理滞后，从而影响人才选拔质量、培养精准度与人才效能充分发挥。

（三）人员配置面临降本增效的新挑战

各地政府加大了国有城市轨道交通企业运营成本的管控力度，运营企业面临 " 两增一限 " 的困境：员工总量与人工成本持续攀升，而运营收入主要依赖票务收入和政府补贴等有限来源。当前行业普遍存在三大突出问题：各地国有城市轨道交通运营企业的人均效能指标（如每公里配置人数、人均营收、人事费用率）差异显著；人员配置粗放化与业务需求的精细化存在矛盾；现有人力资源管理模式难以满足降本增效的管控需求。要实现可持续发展，必须建立科学的人员配置模型，通过精准定编定岗、提升人才效能来降低运营成本。

（四）人力资源激励及考核机制不够完善

大多国有城市轨道交通运营企业仍延续传统人事管理模式，重生产业务轻人力战略管理，将人力资源管理视为行政综合工作而非企业发展的战略支撑，对人力资源管理的专业性重视程度不高。一方面，绩效管理沦为考核惩罚员工的手段且未精准激励，绩效考核手段较为陈旧单一，考核主体、周期、指标等设置缺乏科学性，具有较强的主观性及形式化；考核全过程未形成完整闭环，往往缺失反馈改进环节，员工不知如何提升。另一方面，工资报酬及晋升资源向管理岗位倾斜，技术、技能人才发展通道较窄，晋升过度依赖工龄、资历而非能力贡献，年轻骨干上升受阻，激励机制缺乏活力。

（五）人力资源管理数字化发展还应加速推进

各地城市轨道交通人力资源数字化发展程度相对滞后， 在招聘管理、入职信息采集、考勤管理、薪酬核算、绩效评估等大量依赖纸质文件和电子 Excel 表格，数据需要在多个表格间手动输入、核对，极易出错引发纠纷，大量消耗 HR 时间，造成效率低下。此外，人力各模块信息分散且割裂，无法快速、有效整合人力相关数据进而开展数据分析，影响 HR 和领导层的决策质量。而对员工而言，需要填写大量纸质表格、等待审批流程，无法自主查询个人休假余额、培训记录等信息，员工体验感较差。

三、提升人力资源管理效能的主要路径

（一）持续优化组织架构。根据业务发展实际，动态调整管理机制，建立与线网发展阶段相匹配的组织架构，定期评估管理幅度、管理层次的合理性，持续优化管理层级，推行扁平化管理，减少决策链条，提升协同效能打破部门壁垒，建立跨部门、跨专业协作机制。

（二）提高人岗匹配度。首先动态优化岗位说明书，紧密结合线网发展、技术升级（如智能化、自动化设备应用）、业务流程优化等关键因素，确保岗位职责、权限、工作关系及任职资格始终精准反映实际需求。其次构建岗位胜任力模型，在保证核心岗位标准统一性的基础上，充分考虑不同线路制式、专业、岗位层级特性，差异化制定岗位胜任模型，为精准匹配提供可靠依据。最后实施精准化技术技能培训，基于岗位说明书要求和胜任力模型，结合员工能力测评、绩效差距分析及未来技术发展需求，识别个体及团队在技术技能层面的培训需求，精准赋能员工成长。

（三）精细化人员配置。将线路制式、客运量（工作日、节假日、高峰、平峰）、客流强度等线路关键运营指标作为依据，通过精准分析与综合评估，科学核定各线路、站点、专业（如行车、客运、设备维护、安保等）所需的人员数量、技能结构与排班模式，实现资源投入与运营需求的动态精准匹配，避免“一刀切”造成资源冗余或配置不足。此外，积极推行灵活多元的用工模式，在保障核心运营安全与服务质量的前提下，依据业务属性、技术复杂度、成本效益等因素，策略性组合运用“自维”与“委外”等多种方式，从而实现降本增效。

（四）优化考核及激励机制。一方面，对各个岗位差异化设置考核主体、周期、指标等体系，科学运用适宜的绩效考核工具，严格遵循绩效管理计划制定、监控及辅导、考核、反馈全过程闭环管理。另一方面，构建管理序列与专业序列并行的双通道发展体系，为技术、技能人才提供专业化发展路径；建立以能力贡献为导向的晋升机制，破除论资排辈的晋升壁垒，激励技术人才深耕专业领域，推动青年骨干快速成长。

（五）推进人力资源数字化转型。通过构建覆盖人力资源全生命周期的数字化管理平台，将薪酬核算、考勤管理、社保缴纳等事务性流程自动化处理，代替传统的手工计算、各类电子台账维护等，减少手工错误，提升处理效率，避免HR 陷入事务性工作耗费大量精力，充分释放 HR 效能。此外，通过数字化平台实现人力资源数据的全面可视化与动态分析，助力HR 及管理层及时洞察潜在问题，支撑高质量人力决策，释放人力资源潜能、驱动企业目标达成。

四、结语

随着全自动运行技术的普及、数字化转型的深入推进以及政府对轨道交通运营成本的管控，国有城市轨道交通运营企业面临降本增效、技术革新、可持续发展等多重挑战。在此背景下，需通过优化组织架构、精准人力资源配置、优化激励考核机制、加快人力资源数字化转型等举措，全面提升人力资源管理效能，为轨道交通高质量运营提供人才保障，促进国有城市轨道交通运营企业可持续发展。

参考文献：

[1] 葛玉辉 . 人力资源管理 [M]. 北京 : 清华大学出版社 ,2024.

[2] 穆胜 . 人效战略 [M]. 北京 : 机械工业出版社 ,2024.

[3] 刘洪波 . 人力资源数字化转型 : 策略、方法、实践 [M]. 北京 : 清华大学出版社 ,2022.