守正善为，创新进取

前言

当前，受市场竞争加剧、新能源替代加速等影响，成品油销售企业内外部环境发生了较大变化，加强人才队伍建设与管理，已成为提升企业核心竞争力、实现高质量发展的必然选择。如何聚焦人才管理的关键环节，采取有效措施破解人才发展难题，打造一支符合新形势的高技能人才队伍，是企业管理人员深入思考和积极探索的重要课题。

一、以思想铸魂为基，激活人才“红色引擎”

在人才队伍建设与管理工作中，思想引领是激活员工活力的“红色引擎”[1]。以某分公司为例，该公司在人才队伍建设与管理工作中，坚持思想引领，将“守正善为、创新进取”精神纳入人才队伍建设与管理体系，注重员工个人思想与价值取向，加强同一线加油站员工面对面交流，了解员工思想状况，以及油品销售和非油品销售过程中的创新想法，形成思想引领、听取意见与工作指导的良好氛围，强化员工岗位职责，提高他们的工匠精神。

比如在某分公司人才队伍建设与管理工作中，管理人员走访每个加油站，除了与员工沟通油品销售和非油品销售情况，也开展了“安全经营先锋行”主题活动，带领工作组一起查找加油站安全隐患并给出许多改进建议，提高了加油站的安全管理水准。另外，在经营管理上，管理人员听取员工建议，共同分析市场信息和客户需求，重新调整了非油品销售策略，提升了非油品业务收益，同时也提高了员工工作积极性，为加油站人才建设奠定基础。

二、以资源盘活为依，构建人才“流动生态”

资源盘活是构建人才队伍“流动生态”的关键要素 [2]。个别分公司在加油站员工结构不够优化、后备人才不足的情况下，可以尝试进行资源盘活，全面剖析员工岗位工作经历，给每一位员工描绘出一条发展路线图。

在人才队伍建设与管理工作中，企业管理人员可以采用导师传授、领导挂联、互派锻炼、经验交流等手段开展实践工作。导师传授，可以为年轻员工配备经验丰富的导师，导师可以定期与年轻员工交流工作心得，帮助他们解决实际问题。领导挂联，可与分公司加油站建立挂联关系，领导定期到加油站调研和指导工作，为员工提出职业发展建议。互派锻炼，可将缺少油品销售和非油品销售经验的员工选派到加油站进行实践锻炼，学习后返回原岗位，验证学习成效。比如，一个缺少油品销售和非油品销售经验的员工去加油站锻炼之后，在经验丰富的导师教导下，学会了如何与客户沟通和销售技巧，回到原加油站后，短期内就提升油品销售和非油品销售业绩了。这样能够让员工在实干中磨炼能力本领，也实现和形成了人才的“流动生态”。

三、以竞赛比拼为径，打造人才“技能高地”

竞赛比拼是创建现代人才队伍建设与管理“技能高地”的有效路径。企业管理人员可以通过组织竞赛比拼活动，实现人才队伍的建设与管理。在策划与组织竞赛比拼活动中，可以将竞赛比拼的项目设计成油品销售和非油品销售业绩，比拼的单位可以是加油站，比拼的对象可以是加油站里的每一个员工，比拼的奖品可以是现金奖励或者是实物奖励两种。组织这样的竞赛比拼活动，可以调动员工的工作热情，让员工积极参与到比竞赛拼活动中，提高油品销售和非油品销售的整体业绩。

在竞赛比拼活动中，每个加油站都有自己的销售目标，大家共同努力提升油品销售和非油品销售业绩。活动期间，每个员工都会想办法拓宽客户，通过推销和沟通提升销售业绩。活动中，评选服务态度好的员工，客户对他们的满意度会比较高，能够树立起服务榜样，让其他员工去效仿，以更新思维、提高沟通与销售水平。比如某个加油站员工，针对油品销售和非油品销售想出双项绑定办法以后，不仅让客户享受到了优惠，还能提升客户的满意度，也提升了自己的销售业绩。这种有效的销售方法，可以作为典型案例，让其他员工进行效仿与学习。在此活动推行期间，也可实行“职责 + 任务”的上岗模式，加强员工们的销售技能，提升每个加油站油品销售和非油品销售的整体业绩。

四、以精准考核为尺，校准人才“价值坐标”

精准考核是校准加油站人才“价值坐标”的标尺，关乎人才队伍的激励方向和发展质量，可以建立一套科学且具备指向性的考核体系[3]

就考核指标而言，要突出重点，分类施策业绩指标、约束指标、奖励指标。而对于加油站而言，业绩指标不仅要侧重加油量，非油品销售金额，客户满意程度等也会直接影响考核指标。约束指标则包括加油操作规范，与客户沟通的效率和频率等。奖励指标是革新服务的举措，主要包括非油品销售业绩和客户好评数量等，激励员工主动作为，提升服务质量。对于一线加油员而言，业绩指标主要包含出勤率、服务品质，以及油品销售和非油品销售业绩这些宏观指标。约束指标需要涵盖客户满意度和复购率等。奖励指标侧重于每月或每季度的整体业绩。在此过程中，企业管理人员要通过分类创建考核机制，执行差别化的考核评价，突出“德”与“绩”，防止“一刀切”考核，更加精确地评判员工的工作价值。

考核方式运用方面需要灵活多样，采取定期考核与不定期抽查，定量考核和定性评价相结合，以及上级评价、同事互相评价与客户评价相结合的综合考核方式。在定期考核里，分每月、每季和每年来衡量员工阶段性的工作情况。不定期抽查，需要考查员工主要职责和工作内容，从而维持员工工作不松懈。定量考核则可以根据员工的油品销售和非油品销售额具体数据来衡量。定性评价则是从工作态度、责任心，以及团队合作精神等方面来评判。另外，考核中，上级评价重在工作成果与销售额的考量。同事互评要体现员工在团队中的合作情况。客户评价要直接反应员工的服务水平。这样通过多方面综合考核与评价，管理人员可以在工作中履行职责，动态跟踪把握员工的实际表现，客观公正地做出评价。

考核结果是考核体系的重要一环，企业管理人员需要做到奖优罚劣，把考核评估结果当作干部选拔任用、晋升、评先评优的硬杠，对考核表现优秀的员工给予现金、实物奖励，并在职业发展上给予更多的机会。如优先晋升、参加高级培训课程等。比如某加油站员工连续多年考核优秀，被破格提拔为站经理，负责更重要的经营管理工作。对考核不达标的员工，则会进行谈话提醒，帮助他们剖析问题，制订改进计划。如果在限定时间内没有改进，就采取降职、调岗等措施。借助这样的严格考核形式，能够切实激发人才队伍的活力，做到有为者有位，能干者能上，优秀者优先，营造出良好的人才竞争氛围。

总结

综上所述，成品油销售企业管理人员以思想铸魂为基，以资源盘活为依，以竞赛比拼为径，以精准考核为尺开展人才队伍建设与管理工作，能够有效激发员工队伍的活力，打造有温度、有效率、奔跑型的人才队伍形象。未来工作中，成品油销售企业管理人员需要不断提高管理能力，才能建设出更适合新形势下企业发展所需的人才。

参考文献

[1] 方天舒 . 国企专业化销售公司青年员工思想动态浅析 [J]. 四川劳动保障 ，2024，（04）：94.

[2] 许媛 ， 董震宇 . 成品油销售企业科技人才队伍建设探索与实践[J]. 车用能源储运销技术 ，2024，2（01）：67-71.

[3] 罗卓辉 ， 常化平 ， 金慧敏 . 成品油销售企业管理制度实效性评价研究与实践 [J]. 车用能源储运销技术 ，2024，2（01）：61-66.