业财融合背景下国有企业财务管理转型探析

国有企业作为国民经济的重要载体，其管理效能直接关系国家战略落地与经济高质量发展。2023 年《中央企业高质量发展指导意见》明确提出“推动业务与财务深度融合，提升资源配置效率与决策科学性”的要求，标志着业财融合已从管理理念向实践路径加速转化[1]。然而，传统财务管理模式下，国有企业普遍存在业务与财务“两张皮”现象，财务对战略的支撑作用未充分发挥，转型需求迫切。本文基于业财融合的核心要义，系统分析国有企业财务管理转型的内在逻辑、现存问题及解决路径，旨在为突破转型瓶颈、提升国有企业管理效能提供理论参考与实践指引。

一、业财融合与国有企业财务管理转型的内在关联

业财融合是指企业业务活动与财务管理在数据流通、流程协同层面的深度整合，其核心在于打破业务与财务的信息壁垒，通过双向渗透实现管理效能的提升。对于承担国家战略支撑、民生保障等功能的国有企业而言，其财务管理不仅需要完成基础核算与监督职责，更需为战略落地、资源优化配置提供决策支持。

传统财务管理模式下，国有企业财务工作多聚焦于事后核算，业务部门与财务部门的目标设定存在差异：业务部门侧重市场拓展与规模增长，财务部门则关注成本控制与风险防范，二者在数据口径、流程节点上的脱节，导致财务分析难以精准反映业务真实状态。在业财融合背景下，财务管理转型成为必然选择。通过推动业务数据与财务数据的实时互通、流程节点的协同设计，财务部门能够从“事后记录者”转变为“事前参与者”，在业务决策初期即提供成本预测、盈利分析等关键信息，不仅能提升资源配置精准性，更能强化财务对国有企业战略目标支撑能力[2]。

二、业财融合背景下国有企业财务管理的现存问题

(一)业财协同机制不健全，信息传递效率待提升

业务部门与财务部门的协同机制缺失，集中体现在目标设定与流程衔接的双向割裂。一方面，业务部门通常以市场拓展、规模增长为核心目标，更关注短期业绩达成；财务部门则以成本控制、风险防范为导向，侧重长期财务稳健性，二者在目标取向上的差异直接导致数据需求与反馈逻辑的不匹配。如，业务部门在项目推进中更关注客户签约量，而财务部门需要的是包含成本分摊、回款周期等维度的综合数据，这种“各说各话”的现象使得业务数据反馈滞后于财务分析需求。另一方面，流程衔接的断点进一步加剧了信息传递障碍：业务前端的合同签订、采购执行等环节缺乏与财务预算、核算流程的实时联动，财务分析往往只能基于事后汇总数据展开，难以对业务决策形成有效支撑，最终导致管理决策的科学性与时效性受限。

(二) 财务职能定位局限，价值创造能力不足

当前国有企业财务工作仍以核算、监督等基础职能为核心，对业务前端的价值赋能作用尚未充分发挥。具体表现为：财务人员主要精力集中于账务处理、报表编制及合规审查，对业务场景中的成本管控、盈利预测等关键环节参与度较低。例如，在项目立项阶段，财务部门多以“合规性审核”角色介入，较少从成本收益比、资金占用效率等维度提供可行性分析；在客户管理中，财务对不同客户的盈利贡献度分析多停留于历史数据层面，未能结合市场动态预测客户价值潜力。这种职能定位的局限，使得财务更多扮演“记录者”而非“参与者”角色，既无法为业务决策提供前瞻性支持，也难以将业务价值转化为企业整体价值增值。

(三) 数据质量与分析能力薄弱，支撑决策效能受限

数据质量与分析能力的不足，是制约业财融合深入推进的关键障碍。从数据层面看，业务部门与财务部门的数据标准不统一问题普遍存在：业务系统记录的客户交易数据可能侧重交易频次，而财务系统更关注交易金额与账期，这种标准差异导致数据整合时需耗费大量时间清洗与校准，直接影响分析结果的准确性。从分析能力层面看，财务人员多擅长处理结构化财务数据（如收入、成本等），但对业务场景中产生的非结构化数据（如客户评价、市场调研记录等）挖掘能力不足，难以通过多维度数据关联分析揭示业

务背后的潜在规律。

三、国有企业财务管理转型的核心策略

(一)构建业财协同机制，强化流程与目标融合

业财协同机制的构建是推动财务管理转型的基础保障，需从制度规范与考核引导两方面同步推进。一是，制定跨部门协作规范，明确业务与财务部门在预算编制、成本管控、项目结算等关键环节的职责分工与数据交互标准。如，在预算编制阶段，业务部门需提前提供市场预测、项目排期等动态信息，财务部门则需基于这些信息调整预算模型，确保预算与业务实际需求匹配；在成本管控中，双方需共同制定成本分摊规则，避免因口径差异导致的成本核算偏差[3]。二是，建立联合考核机制，将业财协同效果纳入部门绩效考核指标，如设置“数据反馈及时性”“分析结果对业务决策的支持率”等量化指标，推动业务与财务从“各自为战”转向“目标共担”，从根本上解决信息传递滞后与流程脱节问题。

(二) 拓展财务职能边界，深化业务场景价值赋能

财务职能的拓展需以“融入业务”为核心，推动财务人员从“后台记录者”向“前端参与者”转变[4]。具体而言，财务部门应主动介入业务前端的关键决策环节：在项目立项阶段，财务人员需结合历史数据与市场趋势，对项目的成本收益比、资金占用周期等进行预分析，为业务部门提供“是否投入”“投入多少”的量化建议；在客户管理中，财务人员需突破传统的“收入-成本”分析框架，结合客户的回款速度、服务成本、长期合作潜力等多维度数据，评估客户的综合盈利贡献度，帮助业务部门优化客户资源分配，以提升业务决策的科学性，更能将财务专业分析转化为实际的价值增值。

(三) 提升数据治理水平，增强分析决策支撑力

数据治理是支撑业财融合分析的关键环节，需从数据标准统一与人员能力提升两方面发力。一方面，统一业务与财务的数据标准，梳理业务系统与财务系统的核心数据字段（如客户编码、项目分类），制定跨系统的数据映射规则，确保同一业务事项在不同系统中的记录口径一致。如，业务部门记录的“销售订单”需包含合同金额、付款方式、交货周期等财务关注的信息，财务系统则需同步更新这些字段的定义，避免“数据孤岛”现象[5]。另一方面，加强财务人员的数据分析技能培训，重点提升其对非结构化业务数据（如客户反馈、市场调研记录）的挖掘能力。通过组织案例教学、跨部门实践等方式，帮助财务人员掌握从业务现象中提炼数据规律的分析方法，推动财务分析从“事后结果反映”向“事前趋势预测”转变。

四、结语

业财融合与国有企业财务管理转型有着本质关联，即通过业务与财务的深度协同实现从“事后记录”到“战略支撑”的职能升级。研究发现，当前转型的核心障碍在于协同机制缺失、职能定位局限与数据治理不足，而针对性提出的机制构建、职能拓展与数据治理策略，能够有效提升财务对业务决策的支撑能力，具有显著的现实应用价值。未来，可结合具体行业案例深化研究，为不同类型国有企业提供更精准的转型方案。

参考文献

[1]何丹. 业财融合背景下国有企业财务管理转型的问题及对策[J]. 品牌研究,2024(31):49-51.

[2]李 艳 . 业 财 融 合 背 景 下 国 有 企 业 财 务 管 理 转 型 策 略 探 讨 [J]. 中 国 市场,2025,(07):122-125

[3]陶 娟 . 业 财 融 合 背 景 下 国 有 企 业 财 务 管 理 转 型 策 略 [J]. 首 席 财 务官,2024,20(15):50-53.

[4]朱海异.业财融合背景下国有企业财务管理转型研究[J].管理学家,2024(8):31-33.

[5]杨巍.业财融合背景下国有企业财务管理转型思考[J].行政事业资产与财务,2025(2):95-97.