以“卢旺达公共事业管理局办公楼项目”合同模式为例子，探讨以联营体模式打入新国别市场

摘要：随着全球化的推进，越来越多的企业选择通过联营体（Joint Venture，JV）模式进入新市场。本文以卢旺达公共事业管理局（Rwanda Utilities Regulatory Authority， RURA）办公楼项目为例，探讨联营体模式在新国别市场的应用、优势及挑战。通过案例分析，总结联营体模式在国际市场拓展中的关键成功因素，并提出相关策略建议。

1 引言

1.1 研究背景

越来越多的国际企业开始关注非洲市场，随着“一带一路”的推广和非洲经济的高速发展。卢旺达是东非地区经济增长最快的国家之一，这些都给了外资公司很好的市场机会，因为卢旺达的基础设施建设需求十分旺盛。

1.2 研究目的

本文旨在通过卢旺达RURA办公楼项目，分析联营体模式在进入新市场中的应用，并探讨其在合同管理、风险控制及市场竞争力方面的表现。

2 联营体模式概述

2.1 联营体模式定义

联营体是一种由多个企业组成的合作联盟，共同承担项目的建设、运营和管理。此模式通常用于国际大型基建项目，以整合资源、降低风险并提高市场竞争力。

2.2 联营体模式的优势

·资源整合：不同企业可根据自身优势分工协作，提高项目执行效率。

·共担风险：为单个公司减轻财务负担，多家公司共同承担工程风险。

·市场准入：与本地企业合作可更快适应新市场的法规与文化。

·成本优化：共享设备、人力及管理经验，降低总体成本。

3 卢旺达公共管理局 RURA 办公楼项目案例分析

3.1 项目概况

卢旺达公共管理局办公楼项目是卢旺达政府最大的政府办公楼投资项目，也是中铁建工东非公司在卢旺达的第一个项目，位于卢旺达共和国基加利市闹市区。该项目的业主方为卢旺达公共事业管理局，设计和监理是印度公司VOYANTS SOLUTIONS PVT LTD，施工方是JV CRJE-HYGEBAT，是CRJE和HYGEBAT的联营体，其中CRJE占联营体60%的份额，HYGEBAT占联营体40%的份额，CRJE是联营体的主导方。

3.2 联营体模式的实施

3.2.1 合作伙伴选择

联营体成员包括来自中国的建筑公司中铁建工集团东非公司CRJE和卢旺达房建行业最大承包商HYGEBAT；其中CRJE深耕非洲市场超过五十年，具有丰富管理经验，但对卢旺达市场当地的劳动力、材料、机械、税务、法律法规等各个方面都没有经验可以参考，面临诸多方面的挑战；HYGEBAT为卢旺达房建市场最大承包商，对卢旺达建筑市场的各方面都非常熟悉，形成互补合作模式。

根据联营体协议，其中CRJE占联营体60%的份额，HYGEBAT占联营体40%的份额，CRJE是联营体的主导方leader party。选择经验丰富的企业作为主承包商，确保项目质量与进度。

3.2.2 合同模式与现场管理管理

·采取项目施工工程总承包，在卢旺达发展委员会 （RDB）注册项目公司“JV-CRCEG-HYGEBAT”作为项目施工过程的主体，包括和业主合同签订、税务处理等对外管理主体。主体下设项目财务、物质、工程、SHE等部门，各部门负责人均有CRJE提供，HYGEBAT方面负责部门支持人员，提高项目经营效益。

·细化责任划分，确保当事人在合同纠纷中权责明确、风险降低。两家联营体成员CRJE和HYGEBAT在工程量的分劈方面积极的沟通，通过施工图预算工程量的计算，双方达成一致，签订具体分劈协议，为后续现场施工工作的开展奠定基础。

·分包管理方面，为进行税务统筹，联营体进行分包招标文件编制，然后由于两个联营体成员分别各自进行招标，便于分包资源最大化，最终联营体确定最优分包公司，由招标成员单独和确定分包公司签订合同。

·现场安全文明、施工进度、施工质量等方面，由于卢旺达当地施工水平和施工质量相对较低，采用主导方CRJE标准和要求进行现场管理。

·物资和机械方面，由于两家联营体成员在现场同时进行施工生产，两家单位各自单独设立材料库房，但需要共享双方材料库房信息和动态，确保相在机械和材料上相互支持。

3.3 挑战分析

3.3.1 法规与合规性

·为确保项目的合法性，符合卢旺达相关施工部门的规定，由联营体属地公司HYGEBAT牵头汇总卢旺达标准局、基加利城市规划局、卢旺达基建部委等相关部门对施工要求 ，对联营体内部进行交底学习。

·合同法律问题通过聘请当地法律顾问的方式解决。

3.3.2 文化与管理差异

·实施本地化管理策略，以降低文化冲突，并提升团队协作的效率。

·卢旺达官方语言为英语，同时该国有法语和当地的卢旺达语， 加大跨文化培训力度，确保交流畅通。

·要求和当地相关部门协商和沟通，以属地化公司HYGEBAT为主，降低因为文化差异带来的沟通障碍。

3.3.3 资金与财务管理

·采取分期缴款的方式来减少资金的变现风险。

·专门成立了财务管理小组，使财务管理透明化得到了保障。

·在联营体收到工程款项后，及时在内部进行分批，确保工程款项及时准确的划拨给联营体成员。

4 关键成功因素与策略建议

4.1 关键成功因素

·选择合适的合作伙伴：优先选择在目标市场有经验的本地企业。

·清晰的合同管理：明确各方责任，避免后期纠纷。

·有效控制风险：为保证项目顺利推进，建立应对风险的预案。

·市场适应能力：熟悉并适应目标市场的法规和文化背景。

4.2 策略建议

·强化局部协作：建立市场认知的长期合作伙伴关系（Partners）。

·优化合同管理：引入国际标准合同范本，提高执行效率。

·强化合规管理：提前评估法规风险，确保合法合规运营。

·推广技术和业务管理能力：引进先进的管理制度，使项目管理水平有新的提高。

5 结论

本文通过卢旺达公共事业管理局办公楼项目案例，分析了联营体模式在进入新国别市场中的应用，并总结了成功经验与关键因素。未来，企业在拓展国际市场时，可以借鉴此模式，提高市场竞争力，降低经营风险。

参考文献

[1] 国际建筑工程管理手册

[2] 卢旺达基础设施建设政策文件

[3] 联合国开发计划署关于非洲市场准入的研究报告