数字化转型背景下企业业财融合的路径与实践研究

随着信息技术的迅猛发展和数字经济的不断深入，企业正面临着前所未有的变革压力。业财融合作为企业实现精细化管理和高效资源配置的重要工具，逐渐成为企业战略转型的核心内容。如何在数字化转型的背景下，构建科学合理的业财融合路径，已成为当前企业亟需解决的关键问题。本文将从企业面临的挑战出发，结合实际案例，探讨数字化转型背景下企业业财融合的路径与实践，以期为企业提供可行的解决方案和实践指导。

一、数字化转型背景下企业业财融合面临的（一）组织结构与业务流程的不匹配

在企业推进数字化转型的过程中，传统的组织结构与业务流程往往未能实现与业财融合战略的有效对接，特别是在部门职能界限尚未打破、信息系统割裂明显的情况下，由于财务部门长期以来被视为成本控制和报表输出的功能性支持角色，其在企业运营中缺乏对业务实质的深入参与，导致在推动业务协同与战略执行层面的响应能力不足。当业务单元在前端运营中迅速产生大量数据，而财务端却因权限受限或信息孤岛而无法实现实时获取与动态分析，就会直接影响到资源配置效率、绩效考核的客观性以及预算决策的前瞻性。

更为复杂的是，一些企业在转型过程中虽然引入了信息化系统，但各业务系统之间缺乏标准统一、接口不畅，财务数据往往滞后于业务变化，财务人员无法准确把握业务实情，业务团队也难以理解财务指标的管理意图，加剧了管理断层和部门协作障碍。与此同时，组织架构设计依旧维持传统的职能型或金字塔式分层结构，管理链条冗长，信息流动迟缓，跨部门沟通效率低下，不仅影响日常运营的敏捷性，也阻碍了以数据为驱动的业财融合体系的落地与优化。

随着企业对市场变化响应速度的要求不断提升，组织结构的灵活度、数据流通的完整性、流程协同的高效性逐渐成为制约业财融合推进效果的 果无法从组织治理层面系统重构职责分工与流程机制，僵化的结构与割裂的信息管理模式将难 创造为核心的业财融合目标，使数字化改革在表层停留、深层能力始终无法构建，从而削弱企业整体战略执行力与风险预判能力。

（二）数据整合与共享机制的缺失

虽然越来越多企业在战略层面已明确提出“以数据驱动管理决策”或“以数据连接业务与财务”的目标定位，但在具体实践层面，数据整合与共享机制的缺失依然是制约业财融合深入推进的主要障碍之一。企业内部各业务板块、职能部门所使用的信息系统大多独立运行，数据采集口径不一、标准不统一，缺乏集中管理与清洗手段，导致原始业务数据在传递至财务部门时常出现延迟、失真或冗余重复，使财务分析的基础数据缺乏可靠性与可追溯性，无法真正支持企业高质量的经营分析与战略判断[1]。

在实际运营中，很多企业由于缺乏覆盖全业务流程的数据管理体系，各部门往往只关注本模块的数据完整性，而忽视数据之间的逻辑一致性与系统性整合，进而形成多个数据孤岛并存、信息壁垒林立的局面。这种结构性的分割不仅拉长了财务反馈的周期，也使企业在动态预算管理、绩效评估和成本控制中无法实现与业务的实时联动。当业务需要快速响应市场波动或资源配置发生临时调整时，财务端往往难以及时提供数据支撑，影响了管理决策的敏捷性与精准度。

二、数字化转型背景下企业业财融合的实践路径（一）构建统一的信息平台，实现数据共享

构建统一的信息平台并实现业务与财务数据的融合共享，已成为企业推进业财融合进程中不可绕开的核心任务，企业应以全流程数字化为导向，重塑信息系统的整体架构，将采购、销售、库存、生产、项目管理、成本控制、预算执行等关键业务节点与财务核算、 资金管理等模块打通，建立贯穿各业务条线的统一数据平台，确保所有数据在生成之初便具备共享基础，并在传递过程中保持一致性、完整性与可追溯性。

在具体实践中，平台建设不应仅仅聚焦技术选型与系统上线，更应注重基础数据标准的统一和制度机制的配套建设，通过梳理业务流程与财务流程之间的逻辑关系，明确各环节的数据责任归属、接口规则与更新频率，消除因组织间协同缺失而引发的数据孤岛现象。同时，借助云计算、大数据等数字化工具构建柔性化系统架构，使企业具备随业务变化进行系统扩展与功能调整的能力，保障平台的可持续运行。

（二）优化组织结构与业务流程，提升协同效率

在企业推进业财融合的过程中， 程的优化应以协同效率提升为核心目标，从结构、机制、流程三个层面同步展开。组织结构上， 构建基于价值创造链条的动态协作体系，通过设立复合型职能团队或以 前线，使其在预算执行、绩效考核、风险评估等关键环节中发挥协同 跨部门的沟通联络机制和责任协作规则，通过信息同步机制与目标共享体系， 强化财务与业务的联动反应能力，保障各环节数据、指令与结果的一致性。

业务流程优化方面，应以提升反应速度和控制精度为出发点，围绕关键业务节点和资金流动路径重新梳理操作流程，取消层级冗余与审批堆叠， 推进标准化、 模块 流程设计，构建端到端的数据驱动型业务闭环。制度上要配套设置流程评估 馈及时调整流程内容，使流程设计具有持续演进的能力。与此同时， 叉与能力互补，通过混编岗位、联合培训、协同任务执行等方式提升双方对融合模式下流程运作规律的理解与驾驭能力，在制度、流程与人员行为之间形成自洽闭环，从根本上提高组织运行的敏捷性与协同性。

结束语：业财融合是对企业经营理念、组织方式与管理范式的系统重塑。在数字化转型深入推进的过程中，企业必须更加重视财务与业务之间的动态联动关系，将数据作为连接两者的核心纽带，推动管理机制由静态反馈向实时响应演进。这种融合不仅意味着财务角色从后台走向前台，更要求其具备战略思维与业务理解力的双重能力。真正有效的融合路径应当根植于企业自身发展阶段与行业特性，在充分尊重业务实际的基础上实现管理逻辑的前置嵌入与数据逻辑的全过程贯通，从而为企业建立起兼具效率、弹性与风险控制能力的决策支持体系。

参考文献：

[1] 孙 袁 兵 . 业 财 融 合 在 企 业 财 务 管 理 中 的 运 用 分 析 [J]. 中 国 集 体 经济,2025,(23):129-132.DOI:10.20187/j.cnki.cn/11-3946/f.2025.23.003.

作者简介:王党(1988.06-)，女，汉，人，讲师，高级会计师，硕士研究生，研究方向：会计