电力施工与管理的融合模式探讨及其对工程效益的影响分析

一、电力施工与管理融合的常见模式及特点

（一）全过程参与融合模式

全过程参与融合模式强调管理工作贯穿电力施工的全阶段，从施工准备期、施工实施期到竣工验收期，管理团队均深度参与施工环节。在施工 施工团队共同开展图纸会审、施工方案论证、资源需求测算等工作，确保施工计划 施 段 管理人员常驻施工现场，实时监督施工流程、把控施工质量，同时根据 源调配方案、完善安全防护措施；竣工验收阶段，双方协同完成工程质量检 程顺利交付。该模式的特点是 “管理前置、全程协同”，能够有效避免施工与管理 操作与管理要求的精准对接。

（二）职能交叉融合模式

职能交叉融合模式通过打破施工部门与管理部门的职能边界，建立跨部门协作机制，实现人员与职责的交叉融合。一方面，选拔具备施工经验的人 入管理团队 或安 排管 人员参与施工实操培训，让管理团队更了解施工技术要点与现场实际 明确施工团队在管理工作中的职责，如要求施工班组负责人承担现场安 形成 “施工人员参与管理、管理人员指导施工” 的双向互动格局。该模式的特点是 “职能互补、责任共担”，能够减少部门间的沟通壁垒，提升决策与执行的效率。

（三）数字化驱动融合模式

数字化驱动融合模式以数字化技术为支撑，通过搭建统一的电力工程数字化管理平台，实现施工与管理信息的实时共享、协同联动。平台整合施工过程中的人员定位、设备运行状态、施工进度数据、质量检测结果等信息，同时融入管理模块中的进度计划、成本预算、安全预警等功能，施工团队可通过平台获取管理要求与资源支持，管理团队可通过平台实时监控施工动态、分析施工数据，及时发现并解决问题。例如，利用 BIM 技术构建工程三维模型，施工团队可依据模型开展精准施工，管理团队可通过模型进行进度模拟与碰撞检查，提前规避施工冲突；通过物联网设备采集施工现场数据，实现施工安全隐患的智能预警与管理措施的快速响应。该模式的特点是 “数据互通、智能协同”，能够提升施工与管理的精细化水平，降低人为因素导致的协同误差。

二、电力施工与管理融合过程中存在的问题（一）融合意识薄弱，部门协同意愿不足

部分电力工程项目参与方对施工与管理融合的重要性认知不足，仍存在 “施工归施工、管理归管理” 的传统观念。施工团队认为管理工作是管理部门的职责，缺乏主动配合管理、参与管理的意识，在施工过程中可能忽视管理规范与要求；管理团队则倾向于以 “监督者” 身份开展工作，对施工环节的实际困难与技术需求缺乏深入了解，制定的管理措施易脱离实际，难以得到施工团队的有效执行。双方缺乏主动协同的意愿，导致融合工作停留在表面，无法形成深度协作的合力。

（二）融合机制不健全，责任划分模糊

当前多数电力工程项目尚未建立完善的施工与管理融合机制，缺乏明确的协作流程、沟通制度与责任划分标准。在协同工作中，往往依靠人员间的个人关系或临时协调，缺乏制度性保障，导致协作效率低下；当出现施工质量问题、进度延误等情况时，由于责任划分模糊，施工部门与管理部门易相互推诿，难以快速定位问题根源并制定解决方案。此外，缺乏针对融合工作的考核激励机制，未将协同效果纳入部门与个人的考核指标，进一步降低了双方参与融合工作的积极性。

（三）数字化融合能力不足，技术支撑薄弱

尽管数字化驱动融合模式具有显著优势，但部分电力工程项目在数字化融合方面仍存在能力短板。一方面，数字化管理平台建设不完善，部分平台仅具备基础的数据存储与展示功能，缺乏数据分析、智能预警、协同决策等核心功能，无法满足施工与管理深度融合的需求；另一方面，项目团队数字化技能不足，部分施工人员与管理人员对数字化工具的操作不熟练，难以充分发挥平台的协同作用，导致数字化融合流于形式，无法真正实现施工与管理的高效联动。

三、电力施工与管理融合模式的优化方向及对工程效益的影响（一）强化融合意识，完善协同机制

优化融合模式首先需强化项目参与方的融合意识，通过开展培训、宣传案例等方式，让施工团队与管理团队充分认识到融合对提升工程效益的重要性，树立 “协同共赢” 的理念。同时，建立健全协同机制，明确双方的协作流程与沟通频率，如定期召开施工与管理协同会议，及时解决融合过程中出现的问题；制定清晰的责任划分标准，将施工质量、进度、安全等目标分解到具体部门与个人，避免责任推诿；引入考核激励机制，将协同效果与绩效挂钩，对融合工作表现突出的团队与个人给予奖励，激发双方的协同积极性。

（二）推进数字化转型，提升融合技术支撑

针对数字化融合能力不足的问题，需加快电力工程项目的数字化转型步伐。一方面，升级数字化管理平台，完善数据采集、分析、协同决策等功能，实现施工数据与管理数据的深度整合，如通过平台将施工进度数据与管理计划自动比对，生成偏差预警并提出调整建议；另一方面，加强团队数字化技能培训，提升施工人员与管理人员对数字化工具的操作能力，确保平台能够充分发挥作用。此外，可引入 AI、大数据等先进技术，对施工过程进行智能监控与预测，进一步提升融合的精细化水平。

（三）推动全要素融合，实现工程整体效益提升

优化融合模式还需推动施工与管理的全要素融合，不仅关注流程与技术的融合，还需实现人员、资源、目标等要素的协同。在人员融合方面，培养兼具施工技能与管理能力的复合型人才，提升团队整体的协同能力；在资源融合方面，通过施工与管理的协同，实现人力、物力、财力等资源的优化配置，如根据施工进度动态调整资源投入，避免资源过剩或短缺；在目标融合方面，将施工目标（如质量达标、安全施工）与管理目标（如成本控制、进度保障）相结合，制定统一的项目整体目标，确保双方工作围绕共同目标展开。

结束语

电力施工与管理的融合是适应电力工程高质量发展的必然趋势，其融合模式的优化与完善直接关系到工程效益的提升。当前，电力施工与管理融合仍面临意识薄弱、机制不健全、技术支撑不足等问题，需通过强化融合意识、完善协同机制、推进数字化转型、推动全要素融合等方向持续优化。从工程效益来看，有效的融合模式能够提升管理效率、降低工程成本、保障工程质量与安全、缩短工期，实现工程经济效益、社会效益与环境效益的统一。

参考文献

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