95后新生代员工职业行为特征及其管理激励机制研究

一、95 后成长的时代背景

美国人类学家玛格丽特·米德曾提出，人类文明的传承存在三种模式。其一为“后辈复制前辈”的前喻文化；其二是“同代人相互学习”的并喻文化；其三是“前辈需要向后辈学习”的后喻文化。值得注意的是，此类传承模式并非由人类主观自主抉择，而是社会发展进程中的一种自然选择。它受到两个关键因素的影响，即社会发展的速度以及对未来的可预见性。

中国现代史恰为人类文明传承模式变迁的经典范本。在新中国成立后至某一特定阶段的这三十年里，社会变化的节奏与方向均在计划经济体制的严密掌控之下。家庭之中，父母拥有绝对权威，说教之音充盈于家庭、学校和社会的各个层面。青年人的价值观与生活方式受到主流意识形态的严格规束，此为典型的前喻文化时期。

改革开放后的三十年，历经集体主义思想洗礼的青年人，同时遭遇西方思想对传统文化的强烈冲击，以及经济转型所引发的社会变革。老一辈的经验在新的时代背景下已难以适用，青年人面临着全新的人生抉择。他们开始从同辈中的佼佼者身上汲取力量、寻找榜样，这无疑是典型的并喻文化阶段。

步入由互联网、移动互联网以及知识经济构建而成的新时期，置身于这一充满易变性、不确定性、复杂性与模糊性的全新 VUCA 时代，竞争日趋白热化，知识更新换代的速度愈发迅猛，未来充斥着模糊与不确定因素。原有的经验被急剧的变化所颠覆，青年人成为推动社会发展的核心力量。他们不再热衷于为自己的理想蓝图进行辩解，而是沉浸于自我的世界中自得其乐，这正是典型的后喻文化时代。

95 后恰好成长于这个飞速变化的后喻时代，文化传承模式的转变，直接影响代际关系的建立。95 后没有经历过历史和政治上的动荡，也没有经历过大的经济波动，受计划生育政策影响，大部分都是独生子女，他们往往拥有高等教育背景，有独立的思想，个性张扬，追求自我价值实现，愿意表达和参与社会生活。95 后进入职场，注入新鲜的血液的同时，也给企业管理者带来新的挑战。如果企业管理者不招收95 后员工，那么就很难准确的把握与其年龄段相同的消费者心理，因而丢失对应的消费者市场。因此如何有效管理95 后员工将会成为各企业管理者思考的重要问题。

二、95 后员工的需求分析

1、沙哈尔的幸福模型分析

哈佛大学本·沙哈尔教授构建了一个四象限的幸福模型，在这个模型中，把幸福分解为“快乐”和“意义”两个维度，所谓的幸福就是眼前的快乐与长久的意义之间的平衡。按照这两个维度的不同满足程度，将人分为四种类型：既不追求快乐也不追求意义的“虚无主义型”，追求意义多多快乐的“忙碌奔波型”，追求快乐多过意义的“享乐主义型”和追求快乐与意义平衡发展的“幸福型”。

60 后/70 后大多属于“忙碌奔波型”，为了未来成功可以牺牲当下的快乐。80 后更懂得享受生活，而沉重的经济压力又让他们习惯性地逃避思考生活的意义，更接近于“享乐主义型”。95后呈现出鲜明的两极分化特征，“幸福型”的95 后，即使是玩，也可以玩的很有意义；“虚无主义型”的 95 后，即使是笑，也笑得很无力。“幸福型”的 95 后，他们更加自信、乐观，积极主动且遵守自我认可的规则，他们乐于接纳并享受现在，并努力创造更好的未来，他们追寻意义且不牺牲快乐，他们直接、表达欲望强、敢想敢说、不惧怕权威。“虚无主义型”的 95 后，心理比较敏感、封闭、环境适应力较低，往往表现出消极、叛逆、破坏规则、恶搞的负面行为，他们既不享受现在也不期待未来，渴望快乐却也不快乐，他们冷漠、不屑、对抗，甚至拒绝沟通。

总的来说，95 后员工的两级分化可以概括为，要么无所谓，要么无所畏。也因此，企业将面临非常大的人才选拔困难，优秀的95 后员工将显得格外珍贵。

2、马斯洛需要层次理论分析

95 后生活在一个物质极大丰富的环境里，根据马斯洛的五个需求层次，他们在生理需求和安全需求方面基本已经得到满足，在情感、尊重和自我实现三个需求方面，却有着不同的需要。

在情感需要层面，大多数95 后员工的父母与孩子的沟通较少，同时独生子女的身份更是让他们内心孤独，网络社交平台成为95 后情感交流的根据地。他们希望与同事成为好朋友，渴望得到帮助与照顾，渴望能够在一个充满爱的集体中生活与工作，能够在组织中寻找到归属感。

在受人尊敬的需要层面，95 后员工喜欢挑战权威的个性，使得他们无法忍受趾高气扬的领导和同事。他们认为人与人之间应该是平等的，崇尚自由的性格使得他们讨厌带有惩罚性的管理制度。在完成工作过程中，希望拥有自己发挥的空间，能够获得上级的信任。

在自我实现需要层面，95 后员工不再过多的考虑薪酬水平的高低，他们更在乎他是否对这份工作感兴趣，岗位是否具有挑战性。即使这份工作能够带来丰厚的回报，但他们也不会因此而从事一份毫无趣味的工作。他们希望企业拥有通畅的职业通道，他们渴望晋升，以使自我价值最大化。

三、95 后员工的职业行为特征

1、体验感是95 后员工选择工作的重要标准

95 后更注重自我体验与发挥空间，当工作无法给与他们想要的体验与满足时，他们往往会选择离职。LinkedIn 的调查数据显示，95 后第一份工作的平均在职时间是 19 个月，远远低于80 后的 43 个月。95 后在选择工作时会问：公司有没有活动场所，能提供什么培训机会，职业发展通道是什么，每天加班多久，宿舍有没有空调和网络，这些问题体现了他们择业时对体验感的重视。

2、比起薪酬，95 后更关注发展机会

95 后的家庭为他们提供了优越的经济条件，每个人都有各种才艺，有些人在进入职场时就有了一定的财务自主权，对他们来说，挣钱的方式有很多，工作并不仅仅是为了挣钱，而是工作有意义，获得发展机会和自我成长，他们不喜欢重复性的工作。

3、以自我为中心，崇尚自由，喜欢挑战权威

95 后拥有良好的生活环境，同时拥有高等教育的背景，使得他们的工作很大程度上是为了更好的生活，而并非停留在养活自己的阶段，他们敢于和善于表达自己观点，不会因为“权威”而改变自己的观点。他们有自己的思维方式，崇尚自由，他们不对任何公司和领导忠诚，他们只忠诚于自己的兴趣和职业规划，并渴望对周围的人和事具有绝对的掌控力。

4、个人价值实现是95 后员工的最高追求

95 后员工对新事物的接受能力更强，学习速度也更快，很多知识与技能可以通过互联网快速获取掌握，能在最短时间内摸清楚很多客观规律。95 后也能吃苦，但不会吃无谓的苦，相比于机械性和疲劳性的工作，工作的趣味性和挑战性更重要，他们喜欢信任、尊重、授权和有自我价值。

四、95 后员工的管理禁忌

玛格丽特·米德说过：只有当年轻人和老年人真正认识到有一条深深的、新的、史无前例的、世界性的代沟存在的事实，交流才能够重新建立。只有成年人认为自己需要内省，需要用自己青年时代的所作所为来理解眼前的年轻人，交流才成为可能。

95 后已经进入职场，拿某公司人员结构来看，近三年95 后人员占比呈增长趋势，而制造部门员工的离职原因 Top4 也是发展空间、工作成就感、管理氛围及环境体验。

面对个性极强的 95 后员工，我们应该首先接受95 后员工的代际差异和个性不同，知己知彼才能更好的管理，下面列举几个管理误区与禁忌：

1) 不公平的对待，资源分配与关注度倾斜

2) 忽视员工的心理感受，只要结果，不关注过程

3) 工作安排不合理，任务模糊不清，方向朝令夕改

4) 不认可员工的工作价值，情绪化地批评员工

5) 要求工作尽善尽美，过分关注不必要的细节

五、提高 95 后员工成就感的管理举措

在面对越来越多的 95 后员工的管理实践中，我们应该改变传统的控制型、制度型管理模式，而采用教练和赋能型的管理模式，结合95 后员工特点与需求，通过各种积极的手段引导95 后员工在工作中最大程度的发挥主观能动性。

1、重构关系，既是领导也做朋友，强化非权力领导

过度的权力领导很难被喜欢挑战权威、强调人本管理的95 后员工所接受。对于95 后员工来说，管理者本就是自己的领导，若是再摆出一副高高在上的姿态，员工就会觉得自己与管理者有很大的鸿沟，距离感会让员工丧失汇报、沟通乃至工作的主动性。

管理不是控制，而是释放、发展、激活。管理者与员工的关系，应该是以指导、培养、授权、委派、支持、帮助、肯定、倾听地对待员工，鼓励员工独立思考、尝试可能，为员工挑战高目标而提供资源。当管理者能够与员工之间建立起关爱、尊重、信任、接纳的关系时，领导者的影响力及威信才能真正树立起来，以此激励员工发挥其最大潜能，只有员工成长了，企业才会成功。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意。

2、充分信任，适当授权，带动团队整体活力

95 后员工是极富创造力的一代人，拥有独立的思想和创新意识，不喜欢墨守成规、照章办事，能够通过自己的思想去创造性的完成工作以体现他们的个人价值。一个有能力、有雄心壮志的 95 后员工，如果得不到施展的机会，长期被人忽视，他会很快离开公司。给予95 后员工信任和适度的权力，相信他们能够出色的完成这项任务，满足他们被尊重的需求与自我实现需求，可以激励他们更好的工作。

3、设定清晰的阶段性目标，多讲实际，少画大饼

管理者要给员工设定清晰可实现的目标，既关注想法与目标，也要关注做法与过程。想法讨论的是目标、策略，是应该做什么；做法讨论的是执行程序、能力、会出现什么问题，是怎么解决问题。每实现一个阶段性里程碑目标，员工才能感觉到工作有盼头，从而因自豪感更积极地工作，并且效率更高。

4、建立及时的工作反馈机制

95 后热衷于打游戏，因为游戏能带来最及时的反馈，获得最大的满足，每完成一个任务就能得到奖励。管理也应该如此，建立及时的反馈系统，员工每做完一个里程碑，就及时的给予方向、资源、问题缺陷、沟通的反馈。反馈机制能够给予员工激励与认可，让员工始终保持旺盛的动力与自信，不断从工作中获得满足感。

5、以激励为中心，点燃工作热情

95 后员工作为极具个性的群体，对批评普遍持有抵抗态度，因此在实际的管理过程中应采用以激励为主的管理策略。对于 95 后员工来说，有效的激励并非一定是加薪酬或职位晋升，有效的激励更多是精神激励：

1) 参与激励：让员工参与到公司管理中来，参与决策制订的过程；鼓励提出问题、提案与建议；参与重要的客户项目机会；参与重要的会议，获取更宽的信息等等。

2) 榜样激励：推选和树立有相同经历的、真实可信的榜样，描述榜样的行为事迹，分享榜样的经验，引导员工去学习、模仿和借鉴。

3) 荣誉激励：设立个人或团队的荣誉墙、定期的表彰大会，引导员工向善的自驱力。

4) 特权激励：在正常工作职责范围之外，给予部门例会主持权、部门报告整理、项目调度权、巡视检查权等，满足员工分享权力的渴望。

6、有特色的福利，有仪式感的活动，成为别人家眼里的企业

有特色的福利更能获得员工的认可，很多企业的常规福利不过是各种津贴、带薪休假、免费培训、免费体检等等，对于95 后员工来说这些福利毫无吸引力。对于他们来说，装修精致的餐厅环境往往比饭菜口味更重要，领导亲笔写的生日贺卡、同事的祝福视频、一场说走就走的旅游、一场豪华生日派对、一场嗨翻天的酒吧派对……，这才是他们想不到，但又真实需要的。企业要让他们在工作的同时给他们带去不一样的体验，在企业里面能够感受到尊重与爱，在 95 后的世界里，他们要的是各种别开生面的惊喜。

综上所述，95 后群体是时代与社会发展的产物。尽管他们具有鲜明独特的个性特质，但这并不妨碍他们注定成为职场的主力军。当下作为企业中坚力量的 70 后、80 后管理者，倘若无法以平等的视角去看待 95 后，不能深入地理解并接纳这一群体，最终极有可能被时代所摒弃。企业管理者应当放下身段，重新定位赋能者、教练以及仆人式的领导角色关系。结合95 后员工的性格特征与个性化需求，采取以信任、授权、目标设定、激励机制以及反馈机制为核心的管理策略。以此引导并助力95 后员工实现快速成长，勇担责任，激发他们的工作成就感，进而为组织创造价值。

参考文献：

[1]韩庆峰，《轻有力，用 90 后思维管理 90 后》，中国青年出版社

[2]李亚伟，《轻管理，和 90 后员工做朋友》，电子工业出版社

[3]袁岳/张军，《我们，90 后！》，浙江大学出版社

[4]郝俊儒，《95 后员工职业需求分析与管理对策》，网络