企业流程管理体系数字化建设与运营实践

一、引言

随着数字化时代的到来，传统的流程管理模式已难以满足企业发展的需求。在此背景下，企业流程管理体系的数字化建设成为提升企业核心竞争力的关键举措。然而，目前相关研究仍存在一定不足。多数研究侧重于宏观层面的探讨，缺乏对行业的深入分析，导致提出的方法和策略在实际应用中缺乏针对性和可操作性。因此，开展企业流程管理体系数字化建设与运营的优化具有重要的现实意义。

二、企业流程管理实践方法

（一）调研诊断

流程管理体系数字化建设与运营的调研诊断需覆盖“战略解读 -业务访谈 - 资料分析 - 标杆对比”四大维度。战略解读是深入剖析企业战略规划，明确其业务目标和发展方向，为流程管理建设提供战略指引。业务访谈则是与企业各层级人员进行沟通交流，了解他们对现有流程的看法、痛点以及改进建议，获取一手的业务信息。资料分析是对企业内部的各类文档、数据进行系统梳理和分析，挖掘潜在的问题和优化点。标杆对比是选取行业内优秀企业作为标杆，对比分析本企业与标杆企业在流程管理方面的差距，借鉴先进经验。

（二）架构规划

架构规划需遵循价值驱动等原则。价值驱动原则强调流程架构应紧密围绕企业的价值创造过程进行设计，确保每个流程都能为企业带来实际的价值。

采用“四步法”设计L1 - L6 级流程架构。第一步是流程识别，全面梳理企业的各项业务活动，确定核心流程和支持流程。第二步是流程分类，将识别出的流程按照一定的标准进行分类，形成不同的流程组。第三步是流程分层，将流程组进一步细分为L1 - L6 级的流程层次，明确各层级流程的职责和接口。第四步是流程细化，对每个层级的流程进行详细设计，确定具体的活动、角色和规则。

（三）痛点流程设计

选择高价值、高痛点流程试点的标准主要包括：对企业战略目标的实现具有重要影响；流程存在明显的瓶颈和问题，严重影响业务效率和质量；流程改进后能够带来显著的经济效益和社会效益。

“八步法”优化流程的步骤如下：第一步是定义问题，明确流程中存在的具体问题和改进目标。第二步是分析现状，对现有流程进行详细的分析，找出问题产生的原因。第三步是制定方案，根据分析结果制定具体的改进方案。第四步是评估方案，对改进方案进行评估，确保其可行性和有效性。第五步是实施改进，按照方案对流程进行改进和优化。第六步是监控效果，对改进后的流程进行监控，评估改进效果。第七步是持续优化，根据监控结果对流程进行持续改进和优化。第八步是推广应用，将优化后的流程在企业内部进行推广应用。

（四）流程治理机制建设

构建“三层级”组织架构，包括决策层、管理层和执行层。决策层负责制定企业流程管理的战略和政策，对重大问题进行决策。管理层负责组织实施流程管理工作，协调各部门之间的关系，监督流程的执行情况。执行层负责具体执行流程，确保流程的顺畅运行。

建立全生命周期管理等制度与机制。全生命周期管理制度涵盖了流程的规划、设计、实施、监控和优化等各个阶段，确保流程始终处于可控状态。

（五）数字化平台支撑

通过数字化平台，实现流程资产化与智能化运营。流程资产化是将企业的流程作为一种重要的资产进行管理，对流程的设计、实施、优化等过程进行记录和保存，便于企业进行知识传承和复用。智能化运营

则是利用人工智能、大数据等技术，对流程进行智能分析和决策，实现流程的自动化优化和调整。这些方式能够提升企业的运营效率，节约成本，增强企业的核心竞争力。

三、企业流程管理实践启示

（一）精准定位与分级实施

不同规模企业的流程管理策略不同，需精准定位与分级实施，中小企业在流程管理体系建设中，需以“聚焦痛点、快速见效”为核心原则。通过“专业咨询方法论 + 轻量化流程管理平台”的组合模式，快速完成流程梳理、优化与线上化落地，快速验证流程优化对业务效率的实际提升，再基于成功经验逐步向关联流程延伸，最终实现全业务流程的阶梯式覆盖。

大型企业则需以“体系化规划、平台化支撑”为战略导向。由于业务链条长、组织层级多，需先通过端到端流程梳理，明确各层级流程的责任主体与协同规则；同时依托专业流程管理平台实现流程资产的集中化管理，并同步建立跨部门流程治理委员会，通过“流程Owner 负责制 + 季度优化评审机制”确保流程体系与业务战略的动态适配，避免出现“局部流程最优而全局效率低下”的问题。

（二）关键成功因素

流程管理体系建设的首要前提是与企业战略深度对齐，杜绝“为流程而流程”的形式主义，确保每一项流程环节都服务于企业核心价值。在此基础上，端到端贯通构成流程设计的核心是需打破部门壁垒，以客户价值为轴心重构跨部门流程，通过明确协同规则消除“各自为政”的割裂，让流程真正成为价值传递的纽带。

流程的长效运转离不开“治理闭环”与“数字化赋能”的双重支撑。治理闭环需构建“组织- 制度- 绩效- 审计”的完整体系，将流程管理嵌入日常运营，推动流程优化从“被动要求”转为“主动行动”，避免建设成果流于形式。而数字化赋能则是提升流程执行力的关键抓手，借助流程管理平台实现标准化建模、可视化监控与智能化分析，有效替代传统纸质化、口头化流程，显著降低执行偏差，让流程可控性与运营效率同步跃升。

四、结论与展望

（一）结论总结

企业流程管理体系建设可遵循五阶段路径。调研诊断阶段，运用“战略解读 - 业务访谈 - 资料分析 - 标杆对比”方法，输出《流程现状调研报告》，明确建设方向。架构规划阶段，遵循价值驱动等原则，用“四步法”设计L1 - L6 级流程架构，输出架构图、清单及架构卡。痛点流程设计阶段，选高价值、高痛点流程试点，用“八步法”优化，借助建模工具解决瓶颈。治理机制建设阶段，构建“三层级”组织架构，建立全生命周期管理等制度与机制保障流程运转。数字化平台支撑阶段，利用平台功能模块，实现流程资产化与智能化运营，提升效率、节约成本。

（二）不足与展望

本文中的企业流程管理体系数字化建设与运营的实践存在一定不足，未针对特定行业进行差异化分析，提出的方法和策略在实际应用中的针对性和可操作性可能存在受限情况。未来将聚焦各行业专属路径，深入剖析不同行业特点，制定更具针对性的流程管理方案。同时，探索“ AI+ 流程管理”的创新应用，借助人工智能技术实现流程的智能分析、预测和优化，进一步提升企业流程管理的效能和竞争力。

姓名: 孙华锋, 性别：男, 民族: 汉, 籍贯：江西 赣州, 出生年月：1988 年 3 月 , 毕业院校：华东交通大学 , 学历：本科 , 职称：工程师 ,研究方向：流程变革与数字化