国有建筑企业员工招聘中存在的问题及优化对策分析

在当前各个行业都追求高质量发展的背景下，建筑行业从过去的粗放式发展逐渐向精细化、智能化转变，因此对于高素质、专业化人才的需求是非常急切的。人才是企业创新发展的首要资源，对于人才的获得质量很基本都是由招聘工作的有效性决定的。但是，因受体制机制、传统管理模式等方面的限制，导致国有建筑企业当前的招聘工作仍然存在很多不足，无法为企业战略发展需求提供保障。深入探究国有建筑企业招聘问题及优化路径，除可以让国有建筑企业人力资源管理理论体系更加完善，还能够为行业内企业提供可行性实践指导，这对于促进国有建筑企业长远发展而言意义重大。

1.国有建筑企业员工招聘中存在的问题

1.1 招聘活动缺少前瞻性布局

一方面，各用人部门在提交招聘需求时，通常只重视短期岗位人才缺失和当下的生产任务，对于企业长期发展规划却有所忽视[1]。如果项目部因短期内承接大型项目而急需增加施工管理人员数量，便向人力资源部申请招聘施工员，但却并没有考虑该项目结束后人员的合理分流情况，如此便会造成后续项目完成后人员出现冗余。另一方面，从企业的角度来看，人力资源部在制定招聘计划时，并未考虑企业在绿色建筑、智慧建造等新兴业务领域的战略发展，仍然是以传统的业务岗位招聘为重心，造成新兴业务部门一直处于人才短缺的状态。除此之外，招聘计划缺少灵活的调整机制，一旦遇到市场环境或是企业战略发生变动时，招聘计划无法及时跟上节奏，因此不能为企业战略发展计划的执行提供人才方面的支持。

1.2 招聘渠道狭窄并且有效性不足

首先，针对校园招聘来说，企业合作的院校大都是当地的建筑类院校，院校覆盖范围存在局限性，造成招聘的毕业生其专业素养单一，跨学科复合型人才比较缺失。如企业在智慧建造相关岗位的招聘中，因为合作院校中没有计算机科学、物联网等专业性强的院校，所以根本无法招聘到兼顾建筑施工技术和智能技术的复合型人才。其次，招聘通常仍然使用传统的招聘平台，对于新招聘渠道的使用是非常有限的[2]。传统招聘网站尽管可以获得很多简历信息，但简历的质量却存在较大的差异性，人力资源部需要花费很多时间筛选大量的无效信息，招聘效率严重降低。另外，因与专业猎头机构的合作不够深入，导致企业在招聘高端管理人才和稀缺技术人才时，都会出现招聘效率低、难以吸引理想的人才进入企业。第三，人才引进环节则存在明显的依赖熟人推荐、局限于固定渠道的倾向，受传统人脉关系影响，公司人才引进多集中在少数几所合作院校和行业内部，易形成封闭的小群体和依赖关系而非能力的用人文化。部分岗位存在内部推荐过度、缺乏外部竞争的现象。优先录用与内部员工有亲属或校友关系的候选人，不但对招聘的公平性产生不利影响，而且还会限制人才多样性，阻碍企业创新发展。

1.3 流程复杂导致效率不高

第一，根据企业规定，各项招聘计划与人员录用决定都需要由党委会审批通过才可以执行，不管是高层管理岗还是基层操作岗，都应严格遵从统一规范的审批流程操作。如工程项目部在招聘施工员时，从用人部门提交人员招聘需求到最后的录用，需要通过用人部门申请、人力资源部门审核、分管负责人签字、党委会研究讨论、审批通过五个环节才能够最终确定（如图 1 所示），整个流程操作基本需要约2 个月的时间才可完成。第二，过长的录用周期让企业在人才竞争方面无法处于主动局面。在建筑行业人才需求量大这一情况下，优秀的候选人通常会被多个企业发送录用通知，但由于国有建筑企业复杂的审批流程造成应聘的人才需要等待较长的时间，所以大部分应聘人员因为不能接受长时间的招聘流程最终会选择其他企业，这样便形成了人才流失现象。

1.4 招聘团队专业程度不足

首先，从招聘团队的成员专业素养方面来看，通常在多名招聘人员中只有少数几人具备人力资源专业素养，其余大部分人都是跨专业转岗过来的人员，在系统、规范化的人力资源管理知识培训方面比较缺失[3]。招聘团队成员对于招聘流程的设计、人才测评、劳动法律法规等专业知识的掌握严重欠缺，在挑选简历时，太过看重学历、工作实践经验等指标，而却对候选人的技能水平和潜力方面的评估有所忽略。其次，在面试过程中，面试团队所采用面试流程和评价工具欠缺标准化，面试时提出的问题存在较大的随意性，通常都是由面试官主观经验来进行最终判断的，这样便很难精准辨识人才。除此之外，招聘团队并未创建人才信息库，对被选人信息的管理并不精细，根本无法保证人才招聘的精准化和实现动态跟踪管理。

1.5 效果评估趋于形式化

首先，在试用期管理方面，大多数企业规定新员工的试用期通常为3 至6 个月，等试用期结束以后由用人部门向人力资源部门提交人员转正申请报告，人力资源部对于申请材料只是形式化审核，对员工试用期间的实际表现并不有进行深入全方面的评估。一些用人部门害怕麻烦，对试用期员工的进行的考核只是简单谈话，没有书面形式的考核记录，更没有根据岗位实际需求来深入分析人员与岗是否匹配。其次，从长期评估的角度来看，企业未创建招聘人员绩效跟踪机制，人力资源部对于聘用人员的转正后效益、岗位是否稳定、晋升情况等数据并未进行统计分析，因而无法确定招聘渠道是否有效、招聘决策是否科学。

2.国有建筑企业员工招聘问题优化对策分析

2.1 强化战略性招聘规划

一方面，人力资源部需在定向、定岗、定员方案的制定中发挥好带头作用，将招聘工作融入企业整个战略发展规划进行考虑。 ① 定向就是确定招聘方向，企业人力资源部门需要对企业在传统业务升级和新兴业务扩展等方面的规划目标进行深入的分析，根据行业当前和未来发展方向和规律，确定未来三到五年的重点人才需求趋势[4]。如，企业在智慧建造领域的战略规划中，将物联网工程师、BIM 技术应用专家等列为重点招聘内容，并制定针对性招聘方案。 ② 所谓的定岗便是合理调整岗位设置，根据企业组织架构优化和业务流程的创新，对当前的岗位进行分析和完善，确定不同岗位的具体职责和权限，以及任职标准和能力规定，基于此制定标准化、规范化的岗位描述说明。另外，制定岗位动态调整制度，按照战略执行进度新增或是优化岗位，保证岗位设置能够与战略实际需求保持一致。③定员是科学核实确定人员数量，利用定量和定性相结合的方法，按照岗位工作量、工作效率、业务预期增长等要素，评估各部门相应岗位的人员编制。在制定企业年度招聘计划时，应考虑近期生产需求和长期的战略人才储备，以此为依据最大程度维持重要岗位和新兴业务岗位在人员方面的需求，防止因盲目招聘而最后形成人员超编问题。

2.2 拓宽招聘渠道和增强公平性

一是在校园招聘中扩大招聘院校范围，构建多元化人才储备渠道。在保持与原有建筑院校合作的前提下，将综合类院校也列为校园招聘规划中，重点开拓计算机科学、材料科学、环境工程等专业的院校，引入跨学科复合型人才。具体可与综合专业的院校建立深入的合作关系，并设立建筑、智能相融合的专业培养班，预先确定优秀人才[5]。二是不断优化和创新社会招聘模式，增强具备丰富经验、专业能力扎实、职业素养成熟的人才的获取机率。与专业的猎头机构合作，对于高端管理岗、稀缺的技术岗进行精准化猎聘，通过这样的方式将招聘周期压缩到最小。借助企业微信公众号、行业社群等途径发布企业部门岗位招聘信息，扩大招聘辐射范围。三是优化人才选拔制度，打破关系壁垒与内部繁衍现象。大力开展开放式选才机制，人才的招聘都需要由企业官网、行业媒体等途径公开信息，确定任职标准与选拔要求，保证招聘信息公开、透明。执行公平竞争选用流程，并成立评审小组，小组成员应包括人力资源部、用人部门、外部专家等人员，以笔试、面试、业绩评估等方式进行全面考核，防止仅一种评价标准而造成不公的情况。

2.3 简化流程与分级审批

一方面，确定党委会审批范围，下放普通员工招聘审批权。依据岗位重要等级划分招聘审批权限，企业层管理岗、核心技术岗、年薪超百万的高端人才岗，仍然需要将审批申请提交到党委会，保证核心岗位人才的质量；普通管理岗位、专业技术岗位、基层操作岗位的招聘审批权转到人力资源部和用人部门，对于招聘需求合理性与否应交由人力资源部进行审核，用人部门主要工作是完成候选人面试的评估，双方形成统一意见以后接下来便可进行录用流程手续的办理工作。利用权限下放的方式，可以缩短普通岗位的招聘周期，并同时提高招聘反馈效率。另一方面，针对特殊人才为其开通绿色通道，实现精准引入人才、快速应用人才。针对能力优秀的高端人才、拥有核心技术的短缺人才和企业急需的新兴业务人才可以采用简单的招聘流程，如免去笔试直接进入面试；在面试环节由高层负责人和技术专家共同组成的专项评审小组，以柔性的评价标准给予评价；审批阶段采取一事一议模式，由人力资源部将审批资料直接递交至董事长或是总经理处来进行决策，保证在15 个工作日内完成整个录用流程。

2.4 提升招聘团队专业能力

第一，增强人力资源方面的专业培训，提高团队的整体素质。设计系统化培训方案，定期安排招聘团队人员参加人力资源专业培训，培训要包含招聘流程的制定、人才测评技术、面试技巧、劳动法、行业人才市场分析等内容。可邀请人力资源管理方面的专家、行业优秀的招聘经理来为企业招聘团队人员进行授课，第二，积极引用评价中心技术，增强人才识别准确性。在招聘中借助无领导小组讨论、公文筐测试、情景模拟等评价技术，评估被聘用人的沟通能力、团队协调合作能力、问题处理能力等技能情况，防止仅依靠面试的方式主观的判断。第三，增加专职招聘岗位，优化团队分工。结合公司招聘规模与业务具体需求，在人力资源部设置专职招聘岗位，像校园招聘专员、社会招聘专员、高端人才访问专员等，确定各岗位职责权限，对招聘工作进行专业化规划。

2.4 科学化招聘效果评估

首先，在试用期管理中，引入 360o 测评和胜任力模型相结合的评估方式。人力资源部应结合不同岗位的胜任务模型设计规范的试用期考核标准，确定各指标的评价标准与权重。在试用时间内，利用上级评价、同事评价、下属评价、自我评估等 360o 测评方式，全面收集被聘人员的工作表现数据；在试用期结束以后，人力资源部根据 360o 测评给出的结果、工作台账、岗位胜任力模型，来分析员工人岗匹配程度，由此产生的评估结果当作转正、调岗或是解聘的重要参考，防止出现试用期转正形式化。其次，从长期绩效跟踪方面来看，要积极创建聘用人员绩效数据信息库，定期进行招聘效果的总结分析。人力资源部跟踪记录聘用人员转正后的年绩效考核成果、岗位变化情况、离职率，以及晋升效率等数据信息，以招聘渠道、招聘岗位类型等为标准开展分类统计。每个季度都需要对招聘数据进行详细的分析，通过分析评估各招聘渠道的有效性，辨识招聘中存在的问题，并根据发现的问题有针对性提高招聘渠道有效性、调整岗位要求和面试评价标准等。

3.结语

总体来说，员工招聘对于国有建筑企业而言，是串联企业战略方向和人才资源保障的关键点，其质量如何中与企业整体竞争力、长远发展实力存在直接关系。当前，一些国有建筑企业在招聘中存在计划缺乏战略目标、渠道狭窄、流程复杂、团队专业能力低、效果评估表面化等问题，这些问题不但是体制机制传统的一种展现，同时也是陈旧管理模式和新时代人才需求互不相适的必然结果。为了有效解决这些问题，企业需要从加强战略引领、拓宽渠道、简化流程、提高团队专业能力、完善评估体系等方面着手，找出效率和公平间的平衡点，克服传统文化对人才引进的阻碍。

参考文献

[1]池生金.国有建筑企业员工招聘管理研究——以G 公司为例[J].就业与保障,2024(10):19-21

[2]孟雯.国有建筑企业解决校园招聘员工流失率问题的对策[J].管理学家,2024(13):74-76

[3] 徐涛. 新形势下国有建筑施工企业员工招聘的对策和建议[J]. 商业 2.0 （经济管理）,2021(16):0316-0317

[4]马艳.关于国有建筑施工企业人员招聘的思考[J].人力资源管理，2013（7）：153.

[5]何璇.浅析国有企业员工招聘风险与防控[J].华北电业,2020(7):58-59